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1、卓越理财中心三年战略规划及2002年业务计划 集团卓越理财中心 1 三年战略规划 可能的问题及需求 2002年业务计划 2 按客户群分类的银行存款A类城市 2001年 48 49 3 前2 次18 其余 全部存款的百分比 850 128 3 5 每位顾客的平均存款 购买平安产品的百分比 低 中 高 人民币 千元 2 的人拥有48 的存款 20 的人拥有97 的存款 而这部分人购买平安产品的比例恰恰最低 明显的反差是我们的巨大发展空间 按照LOMA的统计数据 个人金融资产的10 应该用来购买保险 按照这个比例 我们从每一位高端客户 前20 的客户 上平均至少能收取的保费高达20万 三年战略规划
2、我们的空间 1 2 3 上海寿险年缴保费在20000以上的客户分布 三年战略规划 我们的空间 2 2 4 2002年 销售人力 年底达到70人DM 50人ADM 10人专家 10人新增客户 1200个首年业绩 标准业绩3600万 2003年 销售人力 年底达到131人DM 100人ADM 18人专家 13人新增客户 3000个首年业绩 标准业绩8000万 2004年 销售人力 年底达到245人DM 200人ADM 30人专家 15人新增客户 7200个首年业绩 标准业绩20000万 三年利润目标 三年内实现整体投入产出持平 第二年投入产出开始持平 且赢利能力稳步上升 第三年开始投资收益率稳定在
3、40 左右 DM 直接从事卓越理财产品销售的人员 ADM 帮助现有寿险业务员销售卓越理财产品的人员专家 为DM ADM提供专业支持的理财专家 三年战略规划 整体目标 5 0 50 100 150 200 250 300 2002年 2003年 2004年 SP ADM DM 90 90 70人 131人 245人 FP队伍三年成长规划 2002年 50 10 102003年 100 18 132004年 200 30 15 每年DM ADM 专家的人数比例关系为 三年战略规划 队伍成长 6 三年客户成长状况 随着DM市场开拓能力的提升 人均拥有的月客户量逐年提升 由最初的月人均2单 提升到月人
4、均3单 目前寿险营销员的月均件数平均为2 3件 因此我们在这里为比较保守的估计 随着月人均客户量的增加 客户量的增长速度远远高于FP队伍的成长 本报告所指客户均为每年新增的客户数 150 140 单位 个 三年战略规划 新增客户 7 所指业绩均为标准业绩 仅指首年保费 折算办法 计算各类业务 产 寿 证 目前业务员所提取的佣金数 将佣金除以目前寿险的FYC与标准FYP的经验率30 得标准业绩 具体如下 产险 实收保费 相应险的佣金率 30 寿险个险按照现行标保折算办法 团险 实收保费 相应险的佣金率 30 证券业绩 月交易量 2 8 0 6 12 30 规定 无论何时开户 只要交易发生在当年
5、则计入当年的首年标准业绩 续期业务收入纳入机构 理财中心三年业绩成长目标 单位 万元 3600 8000 20000 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 2002年 2003年 2004年 150 140 三年战略规划 业绩目标 8 三年战略规划 KPI考核指标 9 净产出 卓越理财中心的保费收入 产品结构占比 产品的首年收益率 因理财中心的产品以投连为主导 假定整体保费收入中投连业绩占比为80 其他产品的业绩占比为20 根据寿险的经验值 确定投连保费的收益率为19 19 其他类产品的收益率为7 将年度目标按照经验折标率81 折算为规模保费 并根据产品结构
6、和产品盈利率计算年度净产出 见下表 分析思路 单位 万元 三年战略规划 总收益核算过程 10 时间 0 三年做到投入产出持平 2002年投入1953万 2002年产出754万元 2002年净产出 1199万 2003年投入2000万 2003年产出1675万 两年净收益 1524万元 2004年投入2500万 2004年收益4188万元 三年净收益164万元 1 只考虑首年收益 2 不考虑有些费用的分摊 3 不考虑利率变动和通货膨胀影响 三年战略规划 投入产出对比 11 三年战略规划 可能的问题及需求 2002年业务计划 12 业务队伍人力 年底达到70人DM 销售人员 50人ADM 协助销售
7、人员 10人SP 支持专家 10人新增客户 1200个首年业绩 标准业绩3600万 2002年业务计划 整体业务计划 13 100 200 300 300 350 400 400 450 500 600 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 单位 万 试运行 正式销售 2002年业务计划 月度销售业务计划 14 0 10 20 30 40 50 60 70 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 SP ADM DM 2002年业务计划 月度销售人力计划 15 50 100 120 120 140 130 130 150 120
8、140 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 单位 人 客户人均保费量 2万 2万 2 5万 3万 3万 3万 4万 4 5万 2 5万 2 5万 2002年业务计划 新增客户计划 1 3 人均保费量成递增趋势 16 人员招聘分布 DM 27人ADM 6人 原保险代理人 友邦 中宏 安泰 金盛等 15人 专业社交圈人员 房产 医疗 汽车销售等 12人新增客户预计 150人左右DM 原保险代理人15X3 客户 X2 月 90人 专业社交圈人员12X1 客户 X2 月 24人ADM6X3 客户 X2 月 36人 150人 2002年业务计划 新增客户计划 2 3 试运行
9、阶段 2002 3 2002 4 17 人员招聘分布 DM 40人ADM 9人 原保险代理人 友邦 中宏 安泰 金盛等 25人 专业社交圈人员 房产 医疗 汽车销售等 12人 合作联盟 高尔夫俱乐部 书会等 3人 家新增客户预计 1050人左右DM 原保险代理人25X3 客户 X8 月 600人 专业社交圈人员12X1 5 客户 X8 月 144人 合作联盟3X4 客户 X8 月 96人ADM9X4 客户 X8 月 288人 1128人 2002年业务计划 新增客户计划 3 3 正式运行阶段 2002 5 2002 12 18 围绕我们的目标 我们的营销策略计划 目标 产品策略 整合现成产品以
10、投连二代作为为主打产品以提供增值服务为卖点 营销策略 合作策略 高效作业流程品质支持体系 后援支持系统 队伍组建招聘计划培训计划 展业渠道管理规章业务计划 专家支持平台业务技术平台 外部策略联盟内部协同作战 2002年业务计划 新增客户策略 19 产品策略 1 3 市场分析 上海个险市场份额图表明 平安 中保和友邦分列上海个险市场前三名 排名前六位的保险公司占据上海个险市场份额的98 69 平安57 19 太保8 22 中宏2 34 太平洋安泰1 89 中国人寿15 11 友邦13 94 2001年1 8月上海个险市场份额 分析一 个险市场份额 2002年业务计划 新增客户策略 20 产品策略
11、 1 3 市场分析 高端客户市场同业产能比较 高端客户市场是外资保险公司的主要细分市场 高收入人群也更加认可有外资背景的保险公司 友邦和中宏是我们在上海启动高端客户项目主要的竞争对手 件均保费和人均保费比较数据如左图 件均保费指标显示平安的客户群主要集中在大众市场 分析二 高端客户市场 2002年业务计划 新增客户策略 21 分析三 上海主要同业行销险种比较 产品策略 1 3 市场分析 2002年业务计划 新增客户策略 22 产品策略 1 3 市场分析 2001年1 9月险种销售结构如左图 新契约中分红险 投连两类险首年保费占比达80 2 原因在于 世纪理财开国内投连之先河 抢占了市场先机 投
12、资型险种填补了预定利率下降后养老金和少儿险的市场空白 顺应了保险消费者的需求 对投资型险种未来良好收益率的预期满足了消费者对个人资产保值增值的要求 平安2001年1 9月险种销售结构 分析四 平安险种结构 2002年业务计划 新增客户策略 23 产品策略 1 3 市场分析 对投连产品的初步判断 顺应市场需求取得市场先机面临激烈竞争 2002年业务计划 新增客户策略 24 产品策略 1 3 市场分析 然而 投连的前期销售中存在以下隐患 代理人职业水准欠佳 投连客户个人资产偏低 产品服务品质难以保证 客户弱风险承受能力给公司品牌带来负面影响 右图数据表明 投连三季度销售业绩出现明显下滑 这与三季度
13、股市的波动有着十分密切的关系 2001年季度险种分类走势及占比变化 2002年业务计划 新增客户策略 25 产品组合方法 加减法 根据理财需求和风险承受能力进行产品子组合细分每个子组合有若干产品单元构成根据客户具体情况对子组合和产品单元进行加减组合最终构成客户个性化产品组合 产品策略 2 3 新产品营销策略 2002年业务计划 新增客户策略 26 保守型 平衡型 激进型 风险保障 子女教育 资产增值 积累养老金 医疗健康险寿险附加险定期保障险 意外险 投连二代 保守型账户 医疗健康险寿险附加险定期保障险 意外险 分红产品投连二代 平衡型账户 车险财产险 车险财产险 医疗健康险寿险附加险定期保障
14、险 意外险 投连二代 激进型账户 少儿保险投连二代 保守型账户 少儿保险投连二代 平衡型账户 少儿保险投连二代 激进型账户 风险承受能力 理财需求 养老保险投连二代 保守型账户 车险财产险 养老保险投连二代 平衡型账户 投连二代 激进型账户 投连二代 激进型账户 分红产品投连二代 平衡型账户 分红产品 产品组合方法 产品子组合和产品单元 激进型开放式基金 委托理财 激进型开放式基金 委托理财 房产投资 平衡型开放式基金 保守型开放式基金 投连二代 保守型账户 房产投资 平衡型开放式基金 注 加虚线框的为待开发或未成熟的产品服务 产品策略 2 3 新产品营销策略 2002年业务计划 新增客户策略
15、 27 产品组合方法 组合步骤和规则 了解客户情况 修正目标 确定风险承受能力 理财需求A 理财需求B 子组合A 子组合B 产品单元A 产品单元B 根据客户其他具体情况对产品单元进行加减 产品单元甲 产品单元乙 产品策略 2 3 新产品营销策略 2002年业务计划 新增客户策略 28 产品策略 2 3 新产品营销策略 小结 以UL 2为核心产品 通过产品单元组合 涵盖家庭成员各类寿险 综合计划 家财 车辆及抵押贷款 委托理财 证券开户等理财需求 新产品冠以特殊名称 以区别大众客户产品以人员和服务优势带动新产品销售 超越竞争对手推出的类似险种 以FP和SP的共栖关系为客户的资产和风险管理提供专业
16、 前瞻性的建议 2002年业务计划 新增客户策略 29 通过制定相应的协同作战结构 利益划分和考核办法整合现产 寿 证 投的成型产品和服务 产品策略 3 3 新产品营销计划 以投连二代作为平安个性化和复杂金融产品的主要渠道 将此类复杂的 高端客户更有能力承受的金融产品独立出来 通过高素质的销售队伍推展 提高业务质量 调整客户结构 消除误导隐患 提高高端客户满足度 主要计划 整合现成产品 根据未来消费趋势和热点 通过保健医疗 教育 购房 购车 法律 税务 旅游咨询等增值服务为高端客户提供整体理财解决方案 长期 获得高价值客户的所有资产 为其提供资产管理业务 短期 时间 投连二代作为打产品 增值服务捆绑销售 2001 122002 012002 02 2002年业务计划 新增客户策略 30 营销策略 1 6 队伍组建 销售队伍市场分析 现代理人阶层 素质难以接触高价值客户市场 剥离现代理人队伍中的精英成员并给予高待遇 容易冲击现销售队伍 重新招募高素质人员直接培养管理 对代理人队伍冲击力小 但人员培养过程较长 且代理人的职业定位可能导致流失 有五年以上保险销售经验的代理人对其前途担心 理财
