《精编》质量管理培训教材22

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1、质量管理 XXXXXX有限公司质量管理培训课程 培训内容 质量定义与质量目标DPU DPMO与六西格玛质量改进的步骤全面质量管理质量管理的工具与方法 质量定义与质量目标 单元一 什么是质量 质量 反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量 符合技术指标 规格外部质量 顾客满意程度 质量提高盈利能力的两个方面 质量提高 市场收益 信誉提高 销量提高 价格提高 成本减少 生产率提高 返工和废品率减少 产品担保成本减少 利润增加 为什么要测量质量 了解当前业绩水平 起点确定改进方法和目标 摩托罗拉的质量目标 到1989年提高10倍到1991年提高100倍每两年提高十倍1 1 871 1 89

2、1 1 91基线目标目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3 4个缺陷 Q DPU DPMO与六西格玛 单元二 缺陷 任何导致顾客不满的因素 典型缺陷和单位的举例 单位缺陷数 又称DPU或D U 是对质量的通用度量 其公式为对任何一个检查点都可以计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算 进行求和计算时 可称为每个单位中的总缺陷数 或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少 但不反映缺陷的严重程度 单位缺陷数 单位缺陷数的计算 例1职能 财务产品 财务报表缺陷 记录不准确单位缺陷数 DPU 的公式为 缺陷数 56个在任何检查点发现的缺陷数单位 每个条目通过该检查点的单位数单位数 50

3、000DPU 56 50 000 0 001 单位缺陷数的举例 测量DPU的好处 A 分析目前的表现B 预测产品和 或服务的质量C 对产品 服务 流程定出水准D 计划并设计出工作流程 出错机会 出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾客不满意的错误个数的最大估计值 出错机会数举例 百万机会缺陷数 DPMO 单位缺陷数 DPU 1 000 000百万机会缺陷数 DPMO 一个单位中的出错机会 为什么要计算百万机会缺 DPMO 因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度 校对过的雇员电话号码本中一共有40 000个条目 假设共计有3 640个缺陷由排字员找了出来 而编

4、辑也数出了3 640个缺陷 排字工须一个字母一个字母地操作 所以在按键敲打上有44个出错的机会 编辑要考虑每个条款中的每一项 他有4个出错机会 DPMO举例 百万机会缺陷数的计算 例1职能 财务产品 财务报表缺陷 记录不准确百万机会缺陷数 DPMO 的公式为缺陷数 56个单位缺陷数 1 000 000单位 每个条目每单位中出错机会单位数 50 000出错机会 2DPMO 0 001 1 000 000 2 500 百万机会缺陷数的举例 西格玛 Sigma 是什么 西格玛是对质量好坏的度量 某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度 换言之 在高西

5、格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意 度量质量的程序 计算缺陷数 任何引起顾客不满意的错误 决定适合的单位决定在该单位下的最大出错机会数计算单位缺陷数 DPU 缺陷数 单位数 计算百万机会缺陷数百万机会缺陷数 单位缺陷数 1 000 000 出错机会数 计算 水平 单元三质量改进的步骤 质量改进的六个步骤 第一步 明确您创造的产品或提供的服务是什么第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 及他们所关注的事物第三步 明确您为了提供产品 服务使顾客满意 您的需要是什么 第四步 制定您的工作过程第五步 保证过程无差错 并杜绝无用功第六步 测量 分析 并控制已改进的过程 保证不断完善 第一

6、步 明确您提供的产品或服务 换句话说 您是做什么的 确定用以测量你的产品或服务的单位在第一步 时产生的信息 一个单位 是可以观察并可数的有明显的 互不相连的开始和结束点 这样可以正常地检查工作 即在该点上可以判断产品或服务是否可以接受是离开你工作地点的一件完成了的工作与要达到的最终结果有关系 第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 以及他们最关心的事情 换句话说您的工作为谁而做 明确缺陷 次品及DPU的定义 第三步 为了提供产品或服务以使顾客满意 请明确您的需求是什么 换句话说 您完成工作时需要的是什么 第三步 时产生的信息 第四步 制定工作流程在第四步 时产生的信息 供应商A提供输入的作用

7、 供应商B提供输入的作用 集团 组织 处理系统 产品 服务 1的客户 产品 服务 2的客户 产品 服务 1 产品 服务 2 工作流程图 制定工作流程 制定工作流程的步骤 明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序 以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性 常见的业务流程与管理流程 订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程等管理流程 流程图中所使用的符号 流程中的步骤或任务 检查点或决定点 暂存或转储点 流程图中所使用的符号

8、续 排队或等待 由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程 任何两线不能交叉 运用跨部门流程图的好处 将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来 把关系图的信息具体化标示出产品的主要路径 包括物理路径和信息流动找出没有价值的过程标示出长而多变的周期描述与有关的措施找出需简化的方面和应缩短周期的方面 绘图步骤 绘图前的准备绘图对图进行分析对该过程图进行改进 准备阶段的步骤 1 成立小组 培训绘图基本知识2 确定明确的目标3 明确说明将绘制的过程4 找到过程的起点5 找到过程的终点6 确定跨职能的形式7 确定涉及该过程的所有职能部门8 写出问题清单 绘制阶段的步骤 9 拟定全过程下一步做什么为什

9、么决定到终点结束如有差异 使用80 会发生的工作确定并 或强调等候时间确定协议条件10 确定实际的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必须全组同意总时间确保时间有意义 分析过程图的步骤 11 找出问题12 重点注意 应该如何 的问题13 对 应该如何 重复2 3 7 8步骤 提问 该步骤的目的是什么 该步骤增值多少 能否做得更好 这样做能否解决问题 然后再一次计算周期 改进过程图的步骤 14 制定行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影响书面检查完成情况15 安排检查 落实会议 绘制过程图中的注意事项 应把所有的活动列入流程中 特别是那些辅助职能应把反馈和返工环路列入其中不要按理想描

10、绘现在的过程 而是按它的实际情况描绘 在绘图期间不要试图定出问题出现的区域 可以为过程图中的每个步骤编号 业务流程问题 生产过程对用户的反应较慢生产过程引发很多质量问题和工作差错生产过程成本过高生产过程存在瓶颈现象 使得作业有等待现象生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小 六个流程分析问题 现在干什么 什么时候干 由谁来干 在哪儿干 干多长时间 如何干 流程的改进形式 不断改进 Continuousimprovement 流程再造 Reengineering 连续不断改进与突破性改进的关系 流程再造 核心业务流程 第五步 保证过程无差错并杜绝无用功 在第五步 时产生信息第五步的改进措施分为

11、两类 一类是为了降低产生差错概率 另一类是为了尽量压缩运转周期 供应商A提供输入的作用 供应商B提供输入的作用 集团 组织 处理系统 产品 服务 1的客户 产品 服务 2的客户 产品 服务 1 产品 服务 2 改进后的工作流程图 压缩运转周期的措施 杜绝无效活动 包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要工作任务更加有效的方法其他任何能减少错误的方法 也能节约返工所需的时间 降低产生误差的方法 简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制定无失误方法 为此往往要发动群众献技献策 第六步 测量 分析 控制已改进的流

12、程以保证不断走向完善第六步 所产生的信息 全面质量管理 单元四 戴明质量管理的14要点 1 企业要有坚定的目标 2 随时吸收新原理和新方法 3 不要依赖检验来取得质量 应重视过程改进 4 采购不能以低价竞标 5 坚持对整个系统的改进 6 建立岗位培训机制 戴明质量管理的14要点 续 7 建立新的领导机制 8 消除员工的忧虑 9 消除部门之间的障碍 10 不要空提主张 11 消除数字限额 鼓励员工创新 12 尊重员工的工作精神 13 促进教育 14 上层管理人员的贡献 PDCA循环 发现问题 找出原因为质量改进制定计划 按预定计划组织实施 计划是否能够运行找出偏差 采取措施纠正进行改进 1 计划

13、 Plan 2 实施 Do 3 研究 检查 Study Check 4 校正 Action 什么是全面质量管理 TQM 一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学以质量为中心 建立在全员参与基础上的一种管理方法 其目的在于长期获得顾客满意 组织成员和社会的利益 质量成本 外部损失内部损失预防成本鉴定成本 TQM的要素 高层领导的承诺和带头作用观念和组织结构的基本改变顾客的参与小组访谈 FocusGroup 质量功能部署 QFD 连续不断改进 Continualimprovement 连续不断改进 一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的思想Kaizen 日本语中是连续改进的意思 产生新观念的

14、方法 头脑风暴法 Brainstorming 质量圈 Qualitycircles 采访 Interviewing 比较基准 Benchmarking TQM的要素 续 为质量而设计产品高质量的产品开始于高质量的设计稳健性设计 DesigningforRobustness 生产性设计 DesigningforProduction 可靠性设计 DesigningforReliability TQM的要素 续 拓宽管理跨度 增进组织纵向交流减少劳动分工 促进跨功能团队合作最大限度地向下委派权利和职责 确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应合作的伙伴关系业绩奖励机制比较基准 Benchmarkin

15、g 与不断改建 管理层的作用 具有责任感阐明企业的目标和价值交流在质量控制与顾客对质量要求和期望值之间起桥梁作用 高层管理人员的作用 管理层的作用 续 做改进企业各方面的推动者是企业获得成功的柱石承担具体项目的管理责任负责跨部门的交流确保企业内部工序的质量要求负责最优基准评价 中层管理人员的作用 质量管理的工具与方法 单元六 帕累特图 Pareto 图说明阶段时间跨度 1986年6月6日 10日姓名 刘小利日期 1986年6月19日来源 调查表H 帕累特图 关键性的少数与次要的多数 图说明阶段时间跨度 1986年6月6日 10日姓名 刘小利日期 1986年6月19日来源 调查表H 关键性的少数 次要的多数 因果关系图 以某种规则的形式 对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定 因果关系图的绘制过程 步骤1 阐述问题 步骤2 绘制主要分支 因果关系图的绘制过程 续 因果关系图示例 检查表 日期 1990年3月数据搜集人 例 记录生产轴承的缺陷 统计控制图 谢谢大家祝工作愉快