《精编》组织结构设计的基本原理

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1、第七章组织 第一节组织与组织工作第二节组织结构的类型第三节组织结构设计的原理第四节组织的运行第五节非正式组织的管理 第一节组织与组织工作 一 组织的概念 一 组织的双重涵义从静态的角度看 组织 是指有着共同目标与功能的 由人组成的群体 组织 是指一种实体 从动态角度讲 组织 是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程 组织 是指一种活动 二 共同目标这是针对每个组织成员来说的 是协作愿望的必要前提 没有目标就没有协作 同时也无法了解和预测组织对个人的要求和它的决策内容 企业组织的目标一般包括收益目标 稳定发展目标等 组织成员个人的行动与决策要与这些目标统一起来 就必须注意以下四个方

2、面的问题 1 组织目标不仅要得到各组织成员的理解 而且必须为各个成员所接受 2 各个成员在理解目标时 协作性的理解和主观性的理解会发生矛盾 协作性理解是指组织成员脱离个人立场从组织的整体利益出发客观地理解组织目标 主观性理解是指以个人的主观想法来理解组织目标 当组织目标单一而具体时 二者发生矛盾的机会较少 当组织目标复杂而抽象时 二者就时常发生矛盾 管理者应当努力克服这一矛盾 让组织成员感到确实存在一个共同的目标 3 每个组织成员都具有组织人格和个人人格两个方面 因而必须对组织目标和成员个人目标加以区别 成员的组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而采取合理的行动 个人人格是指为了满足个人目的

3、而采取合理的行动 组织目标是外在的 非个体的客观目标 个人目标则是内在的 个体的主观目标 个人之所以对组织目标作出贡献 并非组织目标就是他的个人目标 而是他觉得有利于实现其个人目标 管理者应努力克服组织目标和个人目标的背离 正确处理好个人利益与集体利益和国家利益的关系 4 组织为了适应环境的变化 求得生存和发展 必须经常改变目标 三 人员职责 四 协调关系 五 交流信息 信息沟通 是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动态过程 它是一切活动的基础 通过信息沟通 使成员了解组织目标 产生协作愿望 采取合理行动 组织中的信息沟通必须依据以下原则进行 1 要使组织成员明了信息沟通的渠道

4、 并使之习惯化 固定化 更多地强调职位而较少强调个人 2 每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道 3 信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷 4 必须经常运用完整的信息沟通路线 以免发生矛盾和误解 5 作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职 要具有综合能力 6 当组织在执行职能时 信息沟通的路线不能中断 7 每一个信息沟通都必须具有权威性 提高高级职位的权威性 是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段 三 组织的类型营利性组织和非营利性组织以盈利为目的 不以盈利为目的 公共组织和私人组织所有者 对外开放 上市公司 私营企业生产型组织和服务型组织通过组织产品的生产和销售来获取利润的组织通过组织提供

5、一些服务来获取利润 正式组织和非正式组织正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构 这种组织对于个人具有强制性 古典组织理论研究的就是这种组织 另一方面 人们在共同工作过程中 会产生共同的情感 会自然形成一种行为准则 形成一种惯例 要求个人服从 这就构成了 非正式组织 非正式组织不一定具有明确的目标 但有着共同的利益 习惯或准则 非正式组织常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行动 非正式组织 与 正式组织 有很大的区别 在 正式组织 中是以效率的逻辑为标准 而在 非正式组织 中是以感情的逻辑为标准的 正式组织 与 非正式组织 共同存在 相互依存 对生产效率的提高都有很大的影响 四 组织工作

6、一 组织工作的含义从狭义上讲 组织工作是指建立健全组织体系的工作过程 从广义上讲 组织工作是为了实现组织的目标而把分散的组织要素按照一定的目的 要求以一定的秩序和相互关系连结起来 也就是建立一种组织机构并使之运转的过程 二 组织工作的基本内容1 设计组织结构 建立组织系统 2 设计组织内部的权责关系 建立健全组织的制度规范体系 3 科学地配备组织各职位所需人员 并全面提高人员素质 加强人力资源管理与开发 4 加强组织协调 推进组织的有效运行 促进组织的变革与发展 三 组织工作的特点1 组织工作是一个过程2 组织工作是动态的3 组织工作受非正式组织的影响 四 组织工作要回答的问题第一 决定管理宽

7、度第二 决定各类型部分划分的因素第三 把各种业务工作指定给既定部分时 要考虑哪些因素第四 组织中存在哪些职权关系第五 为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部分第六 委员会在组织中处于什么地位第七 管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中 五 组织工作的分析方法1 业务活动分析2 决策分析3 关系分析 第二节组织结构的类型 一 传统的组织结构类型 一 直线制 二 职能制 三 直线 职能制 四 事业部制 五 矩阵制 六 控股制 七 网络型 八 多维立体制二 委员会制 一 直线制 1 含义直线制是指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 2 优点沟通迅速 指挥统一 责任明确

8、3 缺点管理者负担过重 难以胜任复杂职能 4 适用适用于小型组织 图4 1直线制组织结构形式 二 职能制 1 含义在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 2 优点有利专业管理职能的充分发挥 3 缺点破坏统一指挥原则 4 适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义 图4 2职能制组织结构形式 三 直线 职能制 1 含义直线职能制是指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 如图4 3所示 2 优点既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 3 缺点直线人员与参谋人员

9、关系难协调 4 适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式 图4 3直线 职能制组织结构形式 四 事业部制 1 事业部制在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 项目 或地域划分事业部 通用集团 产生 M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的 最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司 正是通用汽车公司在1920年的危机中 发明了这套新型的组织结构 通用汽车公司起死回生 优点 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 公司高层集中思考战略问题 有

10、利于培养综合管理人员 改善了组织的决策结构 划小了核算单位 有利于大企业进行分解和决策管理 有利于调动各事业部的积极性 有利于协调联合与专业化的矛盾 可适应大型企业的多角化 跨地区的生产经营要求 缺点 存在分权带来的不足 指挥不灵 机构重叠 对管理者要求高 从整个企业的角度来看 职能部门设置重复 会增加管理费用 如果控制不力 独立的事业部可能会向 小公司 发展 此外 各事业部的本位利益容易不适当的强化 造成各自为政 协调困难 不利于公司总体战略目标实现的局面 适用 面对多个不同市场大规模组织 2 事业部制结构形式 图4 4事业部制组织结构形式 目前事业部制的具体形式很多 主要有 1 子公司型的

11、事业部2 参谋型事业部3 产品型事业部4 零部件型事业部5 工程型事业部6 地区型事业部7 市场型事业部 A 产品结构 B 地域结构 C 市场结构 五 矩阵制 1 含义 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 2 优点 纵横结合 有利于配合 人员组合富有弹性 1 将企业的横向与纵向关系相结合 有利于协作生产 2 针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势 3 有利于各部门人员的信息交流 提高管理水平 3 缺点 破坏命令统一原则 项目组是临时性的组织 容易使人员产生短期行为 小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾 4 适用 主要适用于突击性 临时性任务 六 控股

12、型组织结构 1 含义 由于经营业务非相关或弱相关 大公司不对这些业务单位进行直接的管理和控制 而代之以控股控制 2 优点 大公司派到业务单位在子公司股东会 董事会 监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策 3 缺点 控制比较弱4 适用 非相关领域开展多元化的企业 关联公司 子公司 母公司 七 网络型 1 含义 以契约关系的建立和维持为基础 依靠外部机构运行制造 销售或其他业务经营活动的组织机构形式 2 优点 没有正式的资本所有关系或行政隶属关系 通过相对松散的企业纽带 通过一种互利互惠 相互协作 相互信任和支持的机制进行密切合作 3 缺点 有时可能为各自利益产生矛盾 4 适用 小型公司 或者

13、大型企业在连结集团松散单位 日本的日本电气 富士通公司 东京新陶瓷公司和西武集团 罗库路特公司等 都以组织单纯化和单层化为目标 采用了网络组织 美特斯邦威 经理小组 管理咨询公司 独立的研究开发机构 独立制造商 物流服务公司 广告代理商 销售代理商 八 多维立体制 1 含义 由三类管理系统组成 按产品划分的事业部制时产品利润中心 按智能划分的专业参谋机构是专业成本中心 按地区划分的管理机构是地区利润中心 2 优点 及时互通信息 集思广益 共同决策 3 缺点 决策时间较长 信息沟通不畅引发矛盾 4 适用 跨国公司或组织规模巨大的跨地区公司 长虹 联想集团组织结构 联想集团控股公司 联想集团有限公

14、司 联想科技园公司 联想创业投资公司 联想进出口公司 其他子公司 联想电脑公司 联想神州数码公司 总部系统 总部系统 联想电脑公司是本项目的研究主体 联想电脑公司组织结构图 总裁室 手持接入事业部 信息服务事业部 宽带网络事业部 有限公司 联想专业系统有限公司 软件事业部 外部设备事业部 服务器网络事业部 笔记本事业部 事业部 台式电脑事业部 东北区 西北区 西南区 欧洲区 美洲区 中南区 华东区 华北区 品牌市场部渠道市场部大客户集成部市场发展部区域发展部客户服务部 客户关系 国内市场 海外市场部海外商务部 海外市场 采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂 供应链 联想研究院技术发展部

15、质量管理部 产品链 企划部法务部审计部策略投资部 企划 人力资源部文化培训部行政后勤部 人力资源 财务部 信息管理部 亚太区 深圳分部 现在海尔公司组织结构图 产品本部 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 厨卫电器本部 技术装备本部 直属事业部 通讯事业部 住宅设施事业部 生物工程事业部 冰箱事业部 海外冰箱事业部 冷柜事业部 超市事业部 洗衣机事业部 海尔梅洛尼公司 顺德海尔公司 空调事业部 商用空调事业部 三菱重工海尔 武汉海尔 电子事业部 合肥海尔公司 计算机事业部 电工事业部 电热器具事业部 中试事业部 模具事业部 能源公司 组织结构随公司增长的演变过程 IBM营

16、销组织结构 1966 1972 董事会 公司总部办公室 数据处理营销小组 团队 普通业务 数据处理部 国内销售 联邦系统部 对美国政府销售 信息记录部 生产和销售供应配件 办公产品部 生产和销售打字机 复印机 在数据处理总部和基层的行业专家 IBM营销组织结构 1975 1982 董事会 公司总部办公室 数据处理营销小组 高端系统 普通业务小组 低端系统和供应 数据处理部 国内销售 针对大客户设置分支机构 联邦系统部 对美国政府销售 信息记录部 生产和销售供应配件 办公产品部 生产和销售打字机 复印机 普通系统部 生产和销售低端系统 针对小客户设置分支机构 IBM营销组织结构 1983 1985 董事会 公司管理委员会 信息系统小组 独立业务单位 负责开发 生产和销售新的特定产品线 全国客户部 2400家最大的客户 全国分销部 其他分销渠道 全国营销部 所有其他客户 IBM营销组织结构 1986 1987 董事会 公司管理委员会 信息系统小组 支持小组 对特定行业或应用提供市场支持 北 中部地区营销部 所有品线 全国分销部 其他分销渠道 南 西部地区营销部 所有品线 二 委员会制 含义