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1、甄选测评与面试技巧 行为描述面试法 课程内容 错误选才的代价选才的三大标准招聘过程中的常见问题如何拟定各项工作能力行为事例的重要元素如何跟进问题何谓工作动力的配合行为事例面试流程角色演练 面试人事助理 讨论 错误选才的代价 有效的选才制度 准确 在选才的过程中 能准确地预测应征者的工作表现和能力 公平 确保选拔制度给予同资格应征者平等的获选机会 获应征者的认同 选才的常见问题 1 面谈者只集中了解应征者的工作技巧 忽视了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需要 可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏高等问题 2 面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系统 在应被淘汰的应征者身上浪费时间 3 面谈者说话
2、冗长 欠缺组织力或表现无礼 应征者对面谈过程产生不良印象 这样可导致企业形象受损 使应征者来企业服务的意愿降低 4 个人偏见及定型看法 面谈者先入为主 对应征者作出过急的判断 或者以偏概全 被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断 5 面谈者的笔记欠完整 很多面谈者并无记笔记的习惯 单凭记忆 但记忆往往欠精确 面谈时不做笔记 只会对第一及最后一个应征者有利 因为面谈者对其印象比其它应征者深刻 6 尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断 面谈者在面对较大的招聘压力下 往往挑选较低水平的人选 各项能力类别 学识与技能 具备职位要求的知识和专长 如外语 电脑等 工作动力 应征者对工作的期望
3、和兴趣 行为 应征者的工作能力 如领导能力 分析能力 组织策划能力等 拟订各项能力的方法 1 名称 给予每项能力名称 可方便统称某一类别的学识 工作动力或行为 2 定义 诠释各项能力的含意 3 行为指标 怎样的行为能达到能力的要求 不论任何职位 同属一项能力的行为指标定义通常都会相同 例 拟订能力的方法 名称 判断 解决问题能力定义 根据逻辑推理和资料 将助力 阻力和公司资源列入评估范围 以拟定具变通弹性的行动方针 并切实执行 行为指标 1 拟定决策纲要 2 考虑变通的腹案 3 考虑所有要素 4 衡量利弊得失 各种后果 5 有需要时 知会他人 6 坚持采取最有利的行动 各职位能力要求 行为事例
4、的重要元素 应征者所面对的情况 Situation 或任务 Task 应征者所采取的行动 Action 应征者采取行动后的结果 Result STAR 行为事例举例 发生大火当晚 急诊室挤满了伤者 情况混乱 虽然我刚工作12小时 仍继续值班 照料伤者 直至其它同事前来我才离开 当时 急诊室的工作已恢复正常 请举出一个完整的行为事例 不完整的行为事例 指缺少STAR 情况任务 行动 结果 中任一部分的行为事例 如 上次与客户洽谈合约 我是洽谈代表之一 那次的洽谈气氛颇为紧张 双方各不让步 但最后我们还是取得了大部份要求的条件 假行为事例 假行为事例分为三种 含糊的叙述 应征者侃侃而谈 却没有具体
5、说明的实际行动 主观意见 应征者个人的信念 判断或观点 这些都是应征者对某件事的看法和感受 而非行动 所以这跟含糊的叙述一样 对说明应征者的实际行动并无帮助 理论性或不切实际的叙述 一些应征者打算但尚未办到的事情 所以不可列作过往的行为事例 在面谈中 如果应征者讲述的都是假行为事例 应提出跟进问题 引导应征者回答具体的行为事例 练习 鉴别假行为事例 例一 在接到紧急订单后 主管要求我们加班赶工 我没有答应 因为我约了朋友吃饭 A 完整的行为事例B 假行为事例C 不完整的行为事例 需补充以下资料 1 情况 任务 2 行动 3 结果 例二 当日电脑系统出现故障 我肯定它不能即日修复 所以让员工回家
6、 但一个小时后系统再次正常运作 我们因此损失了金钱和时间 A 完整的行为事例B 假行为事例C 不完整的行为事例 需补充以下资料 1 情况 任务 2 行动 3 结果 例三 他们更改了工作期限 对整个部门有很大压力 但我们群策群力 分工合作 终把工作完成 A 完整的行为事例B 假行为事例C 不完整的行为事例 需补充以下资料 1 情况 任务 2 行动 3 结果 例四 那次 我刚上班的时候 大堂挤满了老人轮候登记 而当值的工作人员又没有值班 我用了大约两小时完成登记工作 为所有老人安排房间 A 完整的行为事例B 假行为事例C 不完整的行为事例 需补充以下资料 1 情况 任务 2 行动 3 结果 理论性
7、的问题 理论性的问题主要询问应征者的理论和意见 而不是在具体情况下做了什么 理论性的问题是没有效的 因为人们通常用理论及意见去回应 而不是行为事例 引导性的问题 引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案 这种问题的提问方式暗示了一个正确回应 鼓励应征者作出那种回应 如何将理论性问题改为行为事例问题 将引导性问题改为行为事例问题 需要跟进的情况 第一种情况 跟进应征者提供不完整的行为事例 情况或任务 当时的情况是怎样的 那是什么时候发生的 行为 你实际上做了什么 你怎样反应 请具体地描述你的行动步骤 结果 这方法行得通吗 你怎样知道所做的是有效的 别人对你的表现有什么意见 第二种情况 跟进应征
8、者提供假行为事例 第三种情况 应征者提供完整的事例 你希望在同一个问题下取得另一个行为事例 在取得完整的行为事例后 就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例 这时应提出跟进问题 以取得更多事例 事实上 应征者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例 如 可否再举一个例子 可否描述另一次 有没有相反的情况 是你的办法行不通的 工作动力的配合 让面谈者了解应征者是否乐意担任日后的工作 这项能力的定义是 企业的价值观 运作模式及工作环境等 是否能给予员工个人以满足感 它主要包括三部份 工作的配合 指工作的性质及责任 能否给予个人满足感 工作性质本身是否让员工感到快慰 机构的配合 指
9、机构的运作模式及价值观 是否能使员工获得个人满足感 工作环境的配合 指工作环境和它的特点 是否让员工感到满意或配合他的个人需要 试讲述你目前的工作情况 请列出两项目前工作能吸引和推动你的地方 请列出两项目前工作令你不耐烦的地方 请列出两项你希望目前工作能提供的特点 请列出两项目前工作里你希望避免的地方 行为事例面试流程 1 面试前审阅应征者资料 重温各项能力定义及主要的行为指标 设计问题以切合应征者的经验 估计完成面谈提问指引每部份所需的时间 开场白2分钟 主要背景介绍6分钟 预定行为问题提问每部份7分钟 结束面谈10分钟 2 面试过程跟进问题以取得完整的 真正的行为事例 假行为事例 含糊的叙述 主观意见 理论性或不切实际的叙述 STAR 跟进问题以取得完整的的行为事例 3 面试结束后资料评估指引1 通过面谈提问指引辨析完整的行为事例 2 将行为事例适当归纳分类 3 判断每一行为事例有效与否 4 考虑下列因素 判断每一行为事例的重要性 相似性 这一情况和目标工作的密切性 影响力 这一情况 结果的重要性 时间距离 什么时候发生这一行为 5 联系最重要的行为事例 给每项能力打分 记住 STAR情况或任务行为结果 角色演练 面试人事助理
