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1、济南兴邦信息咨询中心Tel:0531-86988301人 力 资 源Human Resources2009年第110期3月9日-3月16日 培训发展 绩效考核 人资管理 员工关系 招聘选拔 薪酬福利 劳动与法人力资源本期要目快速进入 点击页码 每期欣赏与您共读3【培训发展】5手术刀式的人才培养解决方案任职资格与人才培养体系5人力资源培训如何走7关于培训这件囧事.8越是非常时期，HR越要站对位置9梅奥的霍桑效应11值得争取的福利企业培训机会12【绩效考核】13KPI、健康与生命周期13绩效管理成功实施有三大前提14人力资源部门的绩效评估15如何执行好绩效考核管理方案19绩效考核的导入实施操作及注
2、意事项21【人资管理】24如何进行高效的工作设计24雇佣方式要“量体裁衣”25能够符合他们的预算和现有的IT人力资源27变革时代的人才战略27家族企业的人力资本管理28形势、压力 HR经理充电为哪般30中小企业如何打入成熟市场30人才使用观：“疑”还是“不疑”？31标本兼治的人力资源管理32你必须要有一样拿得出手34【员工关系】35金融危机下，如何让员工更忠诚35【招聘选拔】37企业招聘新法宝:标志性体验37【薪酬福利】38员工激励:奖金与加薪 向左还是向右?3808年地产高管薪酬榜38大公司高管“减薪”阳谋39别让高薪脱离业绩考核41“我要涨工资”调薪的技术42热议：中国实现四天半工作制43
3、劳动与法44该不该恢复“五一”黄金周？44人大代表建议设立劳动者经济补偿基金45原单位被兼并，劳动合同是重签还是变更？45单位能辞退不签劳动合同的员工吗？46工人无端被“炒鱿鱼”法院判企业赔偿47单位拒不签无固定期限劳动合同，赔偿金怎么计算？48辞退员工强占证书公司被判败诉49变相裁员有损劳动者权益49劳动关系托管期间应当如何认定与新单位的关系51每期欣赏与您共读本性难移 一只雌猫爱上一位英俊的青年，就向女神亚福罗迪特祈祷，请求把它变成人的样子。女神被它的真情感动，就把它变成美丽的少女。青年看到这位少女，一见钟情，两人彼此爱慕，就结婚了。 有一天，亚福罗迪特想试探猫在变成人形后性格有没有改变，
4、就在房间里放进一只老鼠。这时，猫忘记自己已经是人，就从床上跳下来，敏捷地捉住那只老鼠，放进嘴里吃掉。女神看了大叹一声，便将它恢复成原来的模样。 原意：一个人即使外貌改变了，性情仍是不易改变的。 说明：江山易改，本性难移，染色的乌鸦，禁不起雨水的冲洗。要了解一个人的本性，须从他日常待人处事的细节上观察，不可只看外表，而遂下结论。幸好她不在 小黄个性内向胆怯。因此年近39仍然是王老五一个。上个月公司来了一位新的女职员，她也是小姑独处，名花无主。大概是缘分已到，小黄对这位小姐的到来视为天意。 于是小黄常常借故接近这位小姐，但是每次都面红耳赤，结结巴巴地聊上几句便走开了。他也曾经想过约这位小姐看戏或逛
5、街，但是每次都因为没有勇气开口，使约会遥遥无期。 这一天是“情人节”，小黄在妹妹的百般鼓励下，终于羞答答地把电话拉到房中，关上房门，然后战战兢兢地拨电话给这位女同事，希望能约她共度佳节。 妹妹在房外静候了好一阵。不久小黄从房里冲了出来又跳又叫的，妹妹连忙问她：“怎样?她一定答应啦?”小黄如释重负地说：“哗，我好幸运，幸好她不在家。” 启示 好多人不也犯同样的毛病吗?心里很想要成功，但是又缺乏勇气而迟迟不敢采取行动。决定出门之前又盼望最好下场雨，来到顾客家按门铃时又矛盾地希望顾客不在家。一方面要成功，另一方面又不敢提起勇气去争取。这样，成功之日肯定遥遥无期。【培训发展】手术刀式的人才培养解决方案
6、-任职资格与人才培养体系 1、岗位横向归类才能建立系统的培训需求传统的培训体系基于部门或职位需求。如果按部门来确定需求，由于每个部门均有不同类别的岗位，这些岗位的培训需求很可能完全没有共性，这样的的需求分析必定不系统；如果按岗位来确定培训需求，以中型企业为例，岗位往往达几百个，必定由于岗位过多导致成本过高，操作困难。任职资格标准是建立在职位族的基础上的，职位族将错综复杂的职位按性质相同的原则归为有限的几个大类，并进行分级，使得培训体系的建设能够聚焦到特定的方面，能大大提升培训的系统性、针对性、有效性。如下表，公司的近百个岗位可以归入到有限的7大类中： 2、职位类纵向分层才能使培训与业务紧密结合
7、手术刀式的培训很多公司的业务部门主管常常反映，人力资源部所指定的培训课程往往流于形式，双方就是否去参加培训进行博弈，竟然成了不少公司在人才培养过程中的主要问题。其根本原因在于培训规划与业务脱节，只是简单的从岗位分析、员工素质诊断来建立培训需求体系，培训没能有效帮助到业务部门。殊不知，培训需求来源于业务需求，而业务需求必须基于业务的性质。以采购为例，一般企业的采购通常只有一份职位说明书，实际上，采购工作在性质上至少可以分成操作、执行、战术、战略四个层面，对应采购员到采购专家四层岗位，其职责也必须分成四个层次，才具有可操作性，这四个层次大致可归于采购操作和战略采购两大类工作（如下图所示），基于此得
8、出的培训需求，有如手术刀般精准。因此，只有针对公司岗位建立分层分类的任职资格标准，培训才有可能紧密结合公司业务，有人把基于任职资格管理的培训称为“手术刀式的培训”，表达其精准、有效，是很贴切的. 3、任职资格管理使人才培养手段更丰富、有效建立的职业发展通道和对应的任职资格标准后，实际上也带活了人才培养整盘棋由于有了任职资格标准和职业通道，员工自己知道该学什么、做什么、往哪里发展，从而可以实现自我学习、自我管理，这可以说是人才培养的最佳手段了；此外，职位按角色分层，使得师徒制成为顺理成章的事；职业发展通道打通了横向、纵向发展，使得轮岗制成为现实；由业务需求产出的一系列培养需求，大部分可以由公司的
9、业务专家提供培训，从而可以产生一大批内部讲师，这种方式显然比采购公共课程更为实用，等等，人才培养手段会更丰富、有效。 4、基于任职资格的系统培训解决方案 因此，只有横向分类，纵向分层，并在此基础上建立任职资格标准，采取灵活多样、有效的培养手段，公司才能建立系统、针对、可操作的人才培养体系，形成成批培养人才的能力。如下图所示。2009/3/13返回目录人力资源培训如何走 美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，
10、组织培训就是这种投资中重要的一种形式。组织培训的主体，是组织的全部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。组织培训内容结构是培训的内在具体形态，因而制定公司培训内容，必须与组织的事业进步、发展战略和目标相联系，然而有时为了适应组织外部环境的变化，也采用一些应急培训的措施。所以，作为培训的内容结构，应当把组织长期发展与当前的生产结合起来，共同纳入企业培训内容。培训的一般模式 咨询型模式 咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时
11、做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员提高技
12、能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常合适的范例。系统型模式 系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：1、 制定培训政策2、 确定培训需求3、 制定培训目标和计划4、 实施培训计划5、 对计划的实施进行评估、审核。过渡型模式 哈莉.泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了一个修正后的模式-过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者的易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。
13、泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。开发新的模式 一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有：（1） 为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架；（2） 确保有一个有效评价系统的循环运行；（3） 强调量化目标的重要
14、性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；（4） 培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出安排；（5） 不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。但是，为了达到最佳效果，建议在从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：（1） 在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，以及他们自身在管理培训中的作用。有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；（2） 培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力；（3） 培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪
15、些贡献，而不是依赖组织为其明确。 2009/3/13返回目录关于培训这件囧事. 培训囧事之学之无用 调查显示，45.01%的人认为，学的时候有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。 “听听激动，想想冲动，回去一动不动。”许多培训课程乍听起来相当不错，可听完后真正能够应用到工作中的太少。更多的人需要的不仅仅只是系统理论梳理，操作技能和工具应用的传授才是最主要的，最行之有效的。“课程中，讲师与培训者该有实际案例的互动。而案例应该来自实际工作的案例，这样才能真正做把培训的知识与工作相融合。”“何为学以致用？我现在感到口渴，手边正好有杯水，这杯水正好能
