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1、前言 6 是80年代末期开始由一种质量改进的方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计 改进和优化的技术 继而成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措 他们迅速将6 运用到企业管理的各个方面 为组织在全球化 信息化的竞争中立于不败之地建立了坚实的基础 形成了严谨 开放 以客户为中心 不断改进的组织文化和行为准则 在满足顾客的同时 企业的收益迅速增长 6 以其严谨的方法和实施步骤 面对最终用户的管理思想和不断追求完美的卓越理念 对增强企业的竞争力具有无限的潜力 品质管理的历史 6 SixSigmaHistory 1985通讯部门提出 6 机械设计公差 的改进方案当时的质量是4 6
2、800PPM 1986通讯部门启动6 方案 目标是6年内达到6 1987全部门作为战略行动启动6 方案 1989产品和服务质量改进了10倍 1991达到100倍改进 1992达到6 6 质量 与减少周期时间 领导生产和创造 改善利润 参与管理 成为四项战略行动 SixSigmaHistory BillSmith报告书 大部分的产品在生产时都发生过Rework 提出RTY概念MikeHarry的具体实践战略 1988年92亿美圆的销售额中 6 方案节约4 8亿美圆第一次颁发MALCOMBOLDRIDGE奖 1999被日本授予NIKKEI奖 19986 又被列入事业计划 核心业务的全球领导通过合作
3、伙伴的全面解决问题未来领导的平台卓越业绩 6 质量 周期时间减少 SixSigma传播 19956 开始传播到AlliedSignal 拉里 博西蒂 GE 杰克 韦尔奇 1995 1998GE的收益7 5亿美圆 利润以15 增长 GESixSigma成功 最好的6 管理方案不是从内部开始的 而是从外部开始的 我们要注意 如何使顾客更具有竞争力 什么是顾客成功的关键因素 我们相信 任何使我们的顾客更具竞争力的东西都不可避免地给我们自己带来收益 杰克 韦尔奇 GE的各部门在6 方面取得了辉煌的成就 赚取美圆取得统计数字之外 还得到的重要的一点就是 对顾客的关注 SixSigma传播 1999年 财
4、富 全球500强中40个公司实施了SixSigma 其中14个属于前100位 什么是SixSigma SixSigma 是一种灵活的综合的系统方法 通过它以获取 维持和扩大化公司的成功 它需要对顾客需求的理解 对事实和数据的规范调查 统计分析 以及对管理 改进 在发明业务流程的密切关注 可理解为 工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法 近乎完美地满足顾客需求的高质量 每百万次活动或机会中只会出现3 4次失误 把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法 因此而获得更大利润和更强竞争力 是一种迅猛的 文化变革 什么是SixSigma SixSigma 是一项在从每一件产品 过程和交易中
5、几乎消灭缺陷的方法 是全组织内改进过程性能的战略活动 PROCESS要素 构筑 统计性思考方式 统计性思考 所有的业务都是PROCESS 统计性思考 所有的PROCESS都会存在偏差 旅行时等待行李的时间 银行的等候时间 上班路上的时间 平均修理时间为三十分 顾客感受的品质基准 偏差 散布 顾客感受的品质 生产者主张的品质 统计性思考 发生的所有业务之中 应将其重点放在 散布 上 统计性思考 减少偏差 减少偏差是革新和改进活动的核心 PROCESS的波动性 过程过程特性 输入变量控制变量 输入变量干扰变量 输出 Y产品特性 SixSigma基本方法 1 剔除特殊原因的波动2 减少分散 集中到目
6、标值 平均 距離 距離 5 平均距離 SixSigma的统计学基础 1 2 3 5 6 4 6 5 4 2 1 3 99 73 99 9937 99 999943 99 9999998 SixSigma的统计学基础 正态分布特性 统计意义的6 3 3 6 6 3 水准 6 水准 表示散布的尺度 在规格内可以容纳6个 叫6 水准 26800PPM 0 00125PPM SixSigma的统计学基础 LSL USL T 统计意义的6 为什么是6Sigma 统计意义的6 为什么是6Sigma 65432 PPM 99 9996699 976799 37993 319369 1463 合格 不合格 L
7、evel 3 42336 21066 807308 537 统计意义的6 SixSigma的实际意义 99 正确性 4 Level 6 Level 发送300 000封的信时 3 000封出现误送 只有1封出现误送 启动500 000台的计算机时 4 100台无法启动 仅有两台无法启动 500个月财务报告 60个月的收入支出金额有误 仅0 018个月的金额有误 在一周的播放时间中 停止播放1 68个小时 仅停止播放1 8秒 举例 统计意义的6 SixSigma 哲学角度 3Sigma水准的公司 6Sigma水准的公司 销售额的10 15 为失败COST 销售额的5 为失败COST 百万台中66
8、 870台是不良品 百万台中3 4台是不良品 依靠验出不良的检查 Focusing在不制造不良品的工程上 认为高品质需要很多费用 已知高品质才能创造低COST 不能有体系地接近 适用测量 分析 改善 管理的方法 与竞争对手进行Benchmarking 与世界最高水准进行Benchmarking 满足于99 不认可99 内部制定CTQ 外部制定CTQ 从顾客的角度制定CTQ 6 水准下 执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例 与其相应的数值就是3 4ppm PartsPerMillion 即 几近完美的数值就是6 水准 3 4ppm从哲学角度上 又可称作Perfect或ZeroDefect
9、 每向上1 纯收益增加约10 SIXSigmaLevel SixSigma 哲学角度 统计意义的6 SixSigma活动方法角度 Y f X SixSigmaTOOL角度 主要Tool 活动内容 Step 活动目标 CTQ选定PROJECT选定推进组织体系KickOff 数据收集把握CTQ现在水准测定方法的明确 原因因子明确改善方向数立 PROCESS最适化验证实验 AuditSystem构筑 定义问题领域 问题定量化 设问 接见QFDProcessMapping 鱼骨图 LogicTree关联图GRAPH分析假设验证 Melt In实验计划法 分散分析 主效分析 CubePlot 回归分析
10、分层Sampling RationalSubgroupingGageR R4BlockDiagram SPCXBarR管理图 影响因子分析 致命因子导出及最适化 改善效果维持 SixSigma领域 方法 术语 R D T Q MFG SIXSIGMA Transaction Manufacturing DMAIC DMAIC IDOV CTQ DPU DPO DPMO Z level Cp Cpk Research development SixSigma目标 顾客满足 ManufacturingSIXSIGMA TransactionalSIXSIGMA LSL USL Cp 2 0 Cpk
11、 1 5 R DSIXSIGMA 问题 CTQ 改善 对CTQ的SixSigmaProcess 6 6 改进三角 三个关键领域 波动 周期时间 产出 多接近目标 多少 多快 实施的战略是SixSigma 顾客满意 顾客 内部或外部需要我们产品或服务的组织或人顾客满意度依赖于我们的行动 交付 价格 质量 周期时间 成本 缺陷 做 需要 生产者不断改进以便满足顾客不断增长的需求 质量和周期时间 过程能力低会有大量的不良品出现 对其采取措施导致周期时间上升 T总 T理想 T测试 1 YRT T检查 DPU T测试 T分析 T修理 T等待 无附加价值的操作也需要设备 物料 人员和场地 质量和成本 质量
12、成本 Q COST 预防成本 P COST 鉴定成本 A COST 损失成本 F COST 4sigma 5sigma 6sigma F COST A F COST Q COST QUALITY HOWTO 6sigma 6sigma 6sigma 6sigma 供应商 过程 设计 顾客 Q C D 提供顾客SixSigma质量的产品 接受SixSigma的准备工作 接受SixSigma的第一步是做出革新的决定学习并运用提高你团队绩效的方法 SixSigma管理法对你的管理过程的影响深度 取决于你希望多大程度运用SixSigma工具和追求的目标 接受SixSigma的准备工作 对为了商业之路的
13、评估是否有能适应变化的战略计划 是否有机会 团队是否有迅速反应的能力 评估当前绩效是否达到销售目标利润目标 满足顾客效果如何 公司的效率如何 返工和浪费是多少 评估体系和改进能力现行的改进活动效果如何 是否有充足的数据评价效果 公司的交差过程管理得怎样 接受SixSigma的准备工作 估计潜在收益估算返工低效率顾客不满的损失 估计减少这些费用的总额即是实施SIXSIGMA的收益判定回报期完成首期活动须6 9个月 回报期的长短取决于你选择的项目费用直接 间接人工费 教育费 咨询费 改进活动实施费 SixSigma实践的通用模式 引入SixSigma的四阶段十二步骤 最高管理者承诺 推进者决定 高
14、层管理意识转变 企业战略 选择人员 课程 初步结果 评定 确定目标 要求结果 恒心 恒心 规划 培训 测量 持续改进 SixSigma推行步骤 第一阶段 规划1 总经理动员会2 推行委员会成立3 推行计划目标4 全员教育计划 SixSigma推行步骤 第二阶段 培训高层人员的意识培训实行人员教育目标 掌握方法 工具内容 D 找出问题的方法M 问题定量数据收集和测量系统分析A 图表分析 假设验证I DOEC 控制图 SPC SixSigma推行步骤 第三阶段 测量 分析1 建立改善小组2 现况分析3 导入质量信息系统4 工厂推行SPC5 计算质量成本 SixSigma推行步骤 第四阶段 改善 控
15、制1 确立改善目标2 优化关键过程3 控制关键过程 SixSigma实施指南 1 辨别核心流程和关键顾客2 定义顾客需求3 评估公司当前绩效4 识别优先顺序 分析和实施改进5 SixSigma 6 管理体系构筑 SixSigma实施指南 业务转型 战略改进 问题解决 目标 目标陈述 组织文化的变更如 树立以顾客为中心 关注战略性的弱点或机会 如 减低市场投诉 解决特殊问题如 包装破损改善 SixSigma实施指南 可行性 资源 注意力 可接受性 参与者 时间 预算 是否有其他活动同时进行 整个公司同时可开始多少项活动 员工的注意力能否集中 人们是否持反对态度 可行性陈述 SixSigma实施指
16、南 耐性 成果出现前的忍耐时间 马上获得收益是证明SIXSIGMA价值的最好方式 但取得短期利益不是SIXSIGMA的主要目的 SIXSIGMA的真正目的是创造出这样的组织 以顾客要求为基础 而这些只能通过长期的整体上的努力才能得到 耐性陈述 SixSigma实施指南 辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求评估公司当前绩效识别优先顺序 分析和实施改进6 管理体系构筑 1 2 3 4 5 业务转型 战略改进 问题解决 SixSigma推行组织体系 ChampionMBBBBGB 组织中的最高管理者承诺完全实施SixSigma管理并阐明与公司远景的联系吸引员工的热情 SixSigma计划的倡导者SixSigma知识的专家培养BBChampion与BB的桥梁 SixSigma推行组织体系 ChampionMBBBBGB 专职的改进专家年轻的 有生气的并热衷6 受到尊重并有权威实施革新 本岗位进行6 项目 承担其中部分工作 Belt制度介绍 等级 概要 ROLE 资格 MasterBlackBelt MBB BlackBelt BB GreenBelt GB Sixsigmatechnicalle
