《精编》目标管理与绩效考核管理办法13

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1、 张晓彤 目标管理与绩效考核 回报率最高的投资 我们的员工们 华为员工胡新宇 25岁2006年5月底 中兴通讯某营郑州处工程师程明 在出差进行电信日重点设备保障工作时 在河南漯河市不幸去世 年仅32岁 疑为 过劳死 2006年5月30日23时59分 广州海珠区一家服装厂35岁的女工甘红英死在出租屋 医生注明 死亡原因是猝死 此前4天 工厂为了赶活 甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨 四天工作时间达54小时25分钟 累计加班逾22小时 我们的中高层管理者们 前IBM大中华区政府及公众事业部总经理李清平 由于突发心肺衰竭去世 2005年月12月15日 46岁 网易公司代理CEO孙德棣辞世 疑为过劳

2、死 2005年9月18日 38岁 东软集团嵌入式软件事业部大连开发中心副主任张东心脏病突发猝死 2006年2月25日 36岁 张晓彤2006年6月 目标管理与绩效考核 回报率最高的投资 茫 盲 忙 模块三正确地做事 考核的流程与方法 模块一组织内部各部门在绩效考核中的角色定位 模块二做正确的事 绩效考核战略 模块四绩效考核实务练习 模块五绩效管理成败关键 业务部门 模块六绩效结果统计分析与运用 内容介绍 员工因何绩效不高 两熊赛蜜 绩效系统导入成功要素 企业的作用 80 讲师的作用 20 观念的改变 80 行为的改变 20 关键点1 设置正确的期望值 关键点2 两条腿走路 考核和管理并行 人才

3、浪费 对自己的职业生涯发展期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励人上进的组织气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 敬业精神弱化 士气不高 有人无事干 有事无人干有人不能干 有人能干也不干 有人愿干却不让干 水道曲折 操舟者迷 立岸者清 两熊赛蜜 绩效大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们

4、它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 角色定位 模块一组织内部各部门在绩效考核中的 人力资源部门在考核中是做什么的 写制度的 收表儿的 打分儿的 警察 救火的 HR是什么的缩写 还是什么的缩写 FIREHOSEREEL消防栓

5、人力资源为什么而存在 HR的使命 通过人帮助公司实现战略目标 BOSS 老板 中层经理 HR人力资源部 集体负责 集体免责 员工进入 盖洛普公司 S 路径 员工怎样出绩效 HR人力资源人员 123 123 考核 人力资源部的工作 部门经理的工作 职能 绩效考核中的职责分工 HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用 各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 共赢 茫 盲 忙 绩效考核战略 模块二做正确的事DOTHERIGHTTHINGS 资源需求 部门的目标 分公司的

6、目标 小组与个人的目标 企业的目标 自上而下层层落实 如何不茫然 做正确的事 正确地做事 问题 行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受 绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 反馈无反馈或无效反馈 如何不盲目 员工为什么绩效不高 做 好 做 不好 不做 好 不做 不好 做 没反应 不做 没反应 张晓彤邮箱 zhangxiaotong 做 好 继续做做 不好 只好不做不做 好 继续不做不做 不好 只好做做 没反应 消解dissolve不做

7、没反应 消解dissolve 张晓彤邮箱 zhangxiaotong 共有多少正方形 共有多少正方形 一个中心两个基本点 一个中心绩效考核对谁好处最大 员工 第一个基本点 人 对系统的支持 第二个基本点 评估系统的公平性 如何不瞎忙 绩效考核流程 获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统 如何不瞎忙 慎用360度反馈 绩效考核的流程与方法 模块三正确地做事DOTHETHINGSRIGHT 组织目标分解工作单元职责 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期开始 绩效实施与

8、管理 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨 提供指导建议时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效评估 活动 评估员工绩效时间 绩效期结束时 绩效管理循环 评估结果使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 绩效管理系统大流程图 建议的绩效考评小流程图 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指

9、标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 正确地做事 绩效考核的类型和方法 ManagementByObjective MBO目标管理 1954 现代管理学教父彼得德鲁克 PeterDrucker 1909年11月19日 2005年11月11日 中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 正确地做事 绩效考核的类型和方

10、法 平衡计分卡 BSC 前瞻性的绩效考核方法 RobertKaplan Dr DavidP Norton 1992年2月 哈佛商业评论 发表1993 10及1996 2发表实证后的经验2000年以后 经美国500强大量的学习与采用 逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案 1990年开始12家公司参与了1年的调查项目 新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长 卡普兰为学术顾问 AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美标Apple苹果电脑BellSouth南贝尔CIGNACornerPeripherals CrayResearchDupont杜邦EDS电子数据系统GE通用电

11、气HP惠普ShellCanada加拿大壳牌公司 平衡计分卡的四个方面 客户 内部流程 学习与成长 财务 目标 考量 财务面 我们在股东眼里的表现 目标 考量 客户面 我们在客户眼里的表现 目标 考量 内部运营面 什么是关键成功因素 什么业务流程是最优 目标 考量 学习与成长面 我们能保持创新 变化和不断提高 使命和策略 平衡计分卡将战略落实到执行 使命MISSION两种写法 沃尔玛 以降低全球生活的价格为目标玫琳凯化妆品 丰富女性人生迪斯尼 让世界更加欢乐惠普 为人类的进步和福利作出技术贡献 平安保险对客户负责 服务至上 诚信保障对员工负责 生涯规划 安家乐业对股东负责 稳定回报 资产增值对社

12、会负责 回馈社会 建设国家联想为客户 联想将提供信息技术 工具和服务 使人们的生活和工作更加简便 高效 丰富多彩为股东 回报股东长远利益为员工 创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量为社会 服务社会文明进步 公司的使命 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量 致力于专业体育用品的创造 让运动改变我们的生活 唤起民族自信 昂然立足世界 李宁的目标 到2018年公司能进入全球体育用品5强 成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一 平衡计分卡将战略落实到执行 平衡计分卡 BSC 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面怎样被考核 以中层业务部门经理为例 为达到他的

13、考核目标 他必须做 平衡计分卡 BSC 1234 1234 1234 1234 财务方面行动计划 客户方面行动计划 内部流程行动计划 学习与成长行动计划 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡计分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面

14、客户面 内部营运面 学习与成长面 传统绩效指标 新增绩效指标 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡计分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡计分卡的四个层面 内部

15、营运面 建立平衡计分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡计分卡四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述计分卡三个方

16、面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 提升人才力 建立平衡计分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学