《精编》目标管理与绩效评估

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1、目標管理與績效評估 主講人 目標管理的定義 目標管理的由來1954年 由著名的經營學者PeterDrucker在其著作 Thepracticemanagement 中開始提倡 認為 企業必須是組織真正意義的團體 融合各成員的努力 建立一個共同努力的體制 換句話說 各成員對於企業雖有不同之寄與 但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可 E 舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化 在其著作 ManagementbyResults ResultManagement 中 將杜拉克所說之目標 定義為 Expectresult 說明了目標管理的實際做法D 馬克瑞格在1960年提出 個人在工作中尋找工作的意義 而投入

2、的結果 將對達成組織的目標有所貢獻 而從目標管理的觀點 提出 理論 目標管理的定義 目標管理乃是一種管理發展的方法 用以改進經營方法 提高經營績效為目的 在組織內主管與部屬之間採用會商的方式 共同研究商訂工作方針與目標 訂定成果評價標準 啟發各級人員 以達到改進經營績效的目的 實施目標管理的程序目標設定的階段 步驟一 在設定目標以前 要把所屬單位的全體員工集合在一起 發掘問題 步驟二 主管應將公司總目標提示給部屬 並且對部屬傳達他的期望 步驟三 要部屬研擬目標 步驟四 以部屬所研擬的目標作為藍本 於會談後當作暫定方案 步驟五 主管對於部屬所希求之事 必須在事前採取某種必要的措施 步驟六 修正後

3、的目標卡要予以確認 正本由部屬保管 副本送給主管 目標卡 記載列 附於後頁 步驟七 召開 目標發表會 步驟八 編製全公司所有單位在內的 目標體系圖 並讓全體員工知道 實施目標管理的程序目標達成過程的階段 步驟一 對部屬授權 好讓部屬在自由裁決下從事工作 步驟二 對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署 步驟三 規定時間讓部屬主動報告 步驟四 上司和部屬必須互相做 盤問 應答 式的意見溝通 步驟五 對於例外事項和非常情勢 應由上司及部屬共同處理 步驟六 在實施目標管理期中 計劃和預算發生重大變化時 應修正目標 步驟七 在辦公處所懸掛 目標進度牌 隨時公佈目標進度情形 實施目標管理的程序成果評價

4、的階段 步驟一 先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價 步驟二 上司和部屬會談 要以部屬的自我評價為中心 步驟三 會談結果達成協議時 最後由上司評價 步驟四 召開 成果發表會 步驟五 評價結果作為晉升 加薪及考核的參考資料 訂目標的功能 目標能促進 向前推進的管理 目標能帶來 達成幹勁 導向重點 集中精力 的效果目標使 解決問題 成為可能目標能培養 能幹的人 目標能把人與人之關係 以 連帶感 連結 好目標的條件 問題導向型目標 看得見的問題 待發掘的問題 及要創造的問題意識問題 界定問題 及解決問題戰略目標 戰術目標 及戰鬥目標如何提高問題意識 好目標的條件 目標的具體化 從何項做起 目標的重點

5、化 做多少 目標的數量化 如何做 達成目標的方法 在何時以前完成 達成目標的進度表 好目標的條件 目標的多元化 個人目標 小組目標 及共同目標業務目標 培植部屬目標 和自我啟發目標維持目標 改善目標 和革新目標 好目標的條件 目標的體系化 目標應依序由上而下地設定目標應從左至右地設定目標應由生產現場 幕僚的順序設定 目標卡的使用法 目標卡的意義目標卡的設計做何事 目標從何項做起 百分比 做多少 達成基準如何做 達成方策 何時以前做好 進度 與何人做 有關單位 過程 目標達成期間的追蹤 結果如何 成果評價 目標管理的類型 對象 主管中心型 或是全體員工型 職能別 業績導向型 或是能力開發型 階層

6、別 成果主義型 或是過程主義型 作業型態別 個人中心型 或是小組中心型 循環體系 一律型 或是多樣性 何謂方針管理 方針管理的由來960年訪日的Juran博士 對管理的本質 方針的製作 目標的設定等管理的本質作成講義 也介紹了管理項目的概念帝人在1961年提出管理項目一覽表日本化學製藥提出管理項目 點檢項目 1963 小松製作所在1964年開發旗方式 石橋輪胎1964年產生 Policy管理 的概念嘗試將目標管理的優點融合於TQM的實施中1965年正式定名為 方針管理 1 這就是方針管理的由來 何謂方針管理 方針的內涵方針管理融合了目標管理的兩大優點 1 目標設定的參與2 目標的自我管制加上以

7、QC的問題解決方法 補足目標管理所欠缺過程的管理 來達成目標 所謂過程 即是指Howtodo 方針管理 方針管理就是 依據經營基本方針 制定長 中 期經營計劃或短期經營方針 為使其有效率達成 由企業組織全體協力所進行的活動 方針的類型 經營基本方針 依據經營理念 企業使命及企業文化所發展出來的經營遠景與經營策略中長期方針 一般中期是指三到五年 長期則為五年以上短期方針 年度具體的經營目標 達成目標的重點方策 方針管理的基本構成 方針 包括目標及達成目標的重點與方法方針 目標 Target 指針 ViewPoint 方策 Method 管理 就是轉動PDCA的循環 方針管理與目標管理之差異 方針

8、管理與目標管理的相同處先訂中長期目標 然後是年度目標年度目標之展開 是由總經理的目標從上而下逐層展開 在由上而下展開目標時 一定透過上下溝通來達成目標訂定之共識 在訂定中長期目標時 會預估內外部環境的變動趨勢及對內部人力需求做規劃 在訂定年度目標時 也會針對內外部環境進行分析與評估 並考慮前一年度的目標實施狀況 方針管理與目標管理之差異 方針管理與目標管理的相異處 年度方針之制定過程 方針展開之程序架構 方針展開之完整架構 平衡計分卡 用於績效管理 平衡之策略管理 平衡計分卡要平衡什麼 策略與行動之平衡長期與短期之平衡穩定與成長之平衡審慎規劃與具體落實之平衡因與果之平衡目的與手段之平衡主觀抽象

9、量度與客觀具量度之平衡財務性與非財務性之平衡內部與外部之平衡零散與整合之平衡現在與潛在之平衡組織 部門 團隊與個人之間上中下之平衡領先指標 同步指標與落後指標之平衡想 說 做與做到之平衡 平衡計分卡之基本模式 平衡計分卡之四大構面財務構面顧客構面企業內部流程構面學習與成長構面如何建立平衡計分卡的管理體系澄清並詮釋願景與策略溝通並連結目標與量度規劃 設定指標並校準策略行動方案加強策略的回饋與學習 平衡計分卡之四大構面與連結 財務構面 營收成長與組合新產品既有產品的新應用新顧客和市場新關係 把跨事業單位的合作關係轉變營收 創造綜效產品和服務的新組合 差異化與外包新訂價策略 平衡計分卡之四大構面與連

10、結 財務構面 成本降低和生產力提高提高生產力精確計算及降低單位成本改善通路組合節省營業費用資產利用和投資策略加速現金循環改善資產利用與分享基礎架構 平衡計分卡之四大構面與連結 顧客構面 核心量度市場佔有率顧客延續率新顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率顧客成果之績效動因量度時間前置時間 回應時間 上市時間品質價格 平衡計分卡之四大構面與連結 顧客構面 內部內部流程構面創新流程 創造價值的 長波 創新週期基礎和應用研究之量度產品開發之量度收支平衡時間營運流程 創造價值的 短波 週期時間 品質 成本售後服務流程週期時間 品質 成本 平衡計分卡之四大構面與連結 學習與成長構面 員工能力的核心衡量標準員工滿

11、意度 員工延續率 員工生產力學習與成長的特定情況驅動因素員工技能 科技基礎架構 行動氣候學習與成長的特定情況驅動因素之關鍵促成因子員工的技術再造與策略職位適任率資訊系統的能力激勵 授權和配合度衡量員工建言衡量改進速度 半衰期衡量個人和組織之配合度衡量團隊績效 實施平衡計分卡專案之步驟與時程 實施時間平衡計分卡專案時間表大約需十六週基本前提 組織單位已規畫完成其策略組織單位已有現成之市場與顧客研究 實施平衡計分卡專案之步驟與時程 建立平衡計分卡流程之四大步驟步驟一 界定衡量結構選擇適當之組織單位作為實施對象辨別SBU與總公司之連結關係步驟二 建立對策略目標之共識進行第一輪訪問綜合會議第一階段執行

12、研討會 實施平衡計分卡專案之步驟與時程 建立平衡計分卡流程之四大步驟步驟三 挑選及設計量度子團隊會議 為平衡計分卡每一構面列出一組目標及其詳細說明描述每一目標之量度描述如何量化每一量度圖示每一構面內及四個構面間之各量度如何互相銜接第二階段執行研討會步驟四 制定實施計畫發展實施計畫第三階段執行研討會完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計畫 評核的方法和程序 分類程序法分階程序法圖表評核尺度重要事件法行為定錨評核尺度 績效管理與企業經營 績效管理應支持公司的使命 遠景及價值觀績效評估與員工參與績效評估與員工發展 部門績效評估 事業部 群 的績效評估生產部門的績效評估銷售部門的績效評估人力資源部門的績效

13、評估研發部門的績效評估 員工績效評核 11項績效評估的難題 被評者會受威脅批評者會受威脅弄不清楚什麼是績效評核暈效結果寬嚴效果中心傾向內部考評者的信度比對效果零合問題近況效果偏見與主觀 訓練考評者的評核技巧 評核者必須清楚受評估者的工作責任評核者必須具備受評估者的正確情報 評核者必須有評估標準來判斷受評估者的績效 評核者要能與受評估者溝通與解釋他所判斷的依據 評核的目的 用來做為甄募 解雇和升遷的目的 用以報償或激勵員工 提供員工個人的發展情報 確定訓練的需要 評估的標準 應評估工作的目的衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相 對員工的績效評估要較重視工作結果 對領班 課長 經理的績效評估要重視過程和結果 如領導 計劃 組織 控制 溝通 激勵 解決問題等等 都是過程 所評估的品質和數量要並重 僅重視數量 將會危害到公司生存和發展 績效評估必須與員工的出勤率 怠工率 以及服務期間都要加以考慮 以上各種資料的來源 可由生產資料 個人資料 銷售資料 觀察資料而獲得 推動績效管理挑戰 評鑑或衡量的公正性取得領導者認同與執行工作職掌與績效之間的連接員工落實執行薪酬與績效之間的公平性矩陣管理引起的困擾讓制度可以存活延續 策略性薪資或績效薪資 公司全員對工作價值的共識分階法的工作價值評價分類法的工作價值評價績效薪資 獎金 之算法