《精编》目标管理与绩效考核管理办法10

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1、华中产业集团目标管理 绩效考核专题培训 100 200 300 曹海良远博仕业企管顾问公司顾问讲师 自我介绍 你如何参与专业培训 Don tforyourboss don tforyourcompany onlyforyourself 培训是机会 培训是工作 培训是责任 开放的心态 主动的态度 积极发言 全心投入 跟上思路 用心感悟 不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题 定时休息 不要随便进出走动 排除干扰 关闭你的通讯工具 培训内容 目标管理绩效考核薪酬系统设计 分组 请按照要求迅速找到自己的小组成员 团队活动 一 培养您的主动交流意识团队协调者的重要性莫瑞冰交流公式7 语言本身38 语气 音色5

2、5 形体语言时刻训练运用自己形体语言 有多少个三角形 团队活动 二 创造性思维的考察以结果为导向的思维方式是否具备协调与团队管理素质是否具备团队精神 ManagementByObjectives 目标管理 我们的目标 深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理 目标 达到目的的途径或步骤 GoalandObjective 目标 目的 Hawthornestudies 霍桑效应 人在受到关注时 也同时受到了激励 生产效率会因此而提高 目标的作用目标使我们看清使命 目标有助于我们安排轻重缓急 目标是我们产生积极性 引导我们发挥潜能 目标有助于评估

3、进展 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上 认识目标 基于价值的行动 目标是具有兑现日期的梦想 哈维 马凯 X假设 员工天生不喜欢工作 只要可能 他们就会逃避责任由于员工不喜欢工作 因此必须采取强制措施与惩罚办法迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任 安与现状绝大多数人喜欢安逸 没有雄心壮志 Y假设 员工视工作如休息 娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺 他们会自我指导与激励 以完成任务一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力 而不仅仅是管理者自身 一个科学的目标准则 聪明的 具体简明 清晰指出要完成的任务可衡量用具体 可观察到的

4、语句来描述一旦目标达到会产出什么不同 可实现在时间 成本和挑战性的可行性 相关将之与经营计划相联系 有时限性包括达到成就的具体日期 聪明 的目标 不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能 准备更好的销售报告 聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程 利用销售队伍提供的信息 在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息 练习 哪些是聪明的目标 5分钟设计和实施一项安全项目 使98年事故发生数额比99年降低25 达到预算到2000年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率 目标 如果不写出来 不具备上述五个特征 就不算是目标 如果不写出来 不具备

5、上述五个特性 所谓目标就只是个愿望 不是目标 而愿望很少会成为现实 目标难度设定 有证据表明 更困难的目标通常导致更高的绩效 难度 绩效 正常绩效线 目标线 反应线 设定目标 传统的目标设定过程 只管快干 不必担心质量 增加利润 不管用什么方法 最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 职员个人目标 我希望看到我们事业部利润的显著增长 我们需要改进公司的绩效 传统管理中的目标 作用 控制的方式效果 恐吓设定方式 上级给下级规定 单向过程缺点 可能不科学目标模糊 可操作性差信息偏差 目标一致性差难以考核 奖罚不分明激励性差解决之道 引进目标管理模式 将目标作为一种激励因素 而非控制

6、手段 让人们确切地了解对他们的期望 使他们参与自身的目标设定过程 将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们 以及根据实现目标的情况对他们进行奖励 从而产生激励 以保证目标的实现 目标管理的本质 MBO中的激励 激励程度 技能多样化 任务完整性 任务重要性 3 自主性 反馈度 MBO中的激励 原则 内激为主 外激为辅内激 来自于工作本身 人们都希望自己肩负重任 从而更像一个重要人物 外激 来自于部 即对工作成果的奖赏 在目标管理中 外激的主要形式就是动态工资管理 注意 不要把外激搞得太复杂 那将失去可操作性 专门设计的过程 将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人 使目标具有可操作性 目标

7、转化过程 既是 自上而下 又是自下而上 每个人对单位的贡献都很明确 如所有的人都实现了各自的目标 则他们所在单位的目标也将达到 整个组织的目标也将得到实现 什么是MBO 健全的组织 清晰的部门职能划分 清晰的岗位描述 较高的人员素质 子曰 君子不可小知而可大受也 小人不可大受而可小知也 目标管理的实施基础 MBO确有其效吗 对70个MBO计划的考察发现 其中有68个使组织的生产率得到改进 该项考察还发现 高层管理的承诺和参与 是MBO发挥其潜能的重要条件 当高层对MBO高度负责 并且亲身参与MBO的实施过程时 生产率的平均改进幅度达56 而对应高层管理低水平的承诺和参与 生产率的平均改进幅度仅

8、为6 目标的层级结构 组织的整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 公司目标 目标细分 各岗位员工目标 有效执行 持续回馈 辅导和监督 绩效考核与绩效激励 目标管理流程 董事会成员公司领导者责任范围目标营业条件 环境部门总监部门目标部门目标部门目标部门目标科长科长科长科长目标目标目标个人个人目标个人目标 营业管理我们到那里去了 我们是否做得正确 评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金 目标确定 计划过程 讨论高层和同意低层 评价资源财政 技术 人员 分配资源财政 技术 人员 综合 完整的计划 年度计划 组织机构计划 财政计划 系统计划 人事计划 研究 行销 销售 生产 分配 如何确定目标 回

9、顾目前和将来的营业条件公司 团体的计划和目标团体和个人的角色和贡献设定工作目标和比率团体 个人的条件实施 行动计划 限期 方法 资源观察竞争对手的战略政策发展 效果意外计划和其他选择 工作目标确定 理解挑战有期限的契约实施计划目标优先处理资源分配 双方同意的任务 现实 目标 目标确定从上到下 机构管理层当任者 营业战略长期公司目标中期 主管的目标 任职者的目标 短期 董事会员讨论责任范围审核检查审核检查目标 公司目标 大众 自己 营业条件外部内部有利不利 第一步骤 公司领导 1 公司领导 利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 市场地位 资产 销售或利润增加率 市场地

10、位 生产力 人 机器 资本 市场占有率 销售种类和产品类别 销售额 雇员关系 行为 流动 公司知名度 社会关系 公司目标的实例 公司应该追求的目标 客户满意核心能力内部管理财务结果 经营目标 均衡计分卡 综合计分卡 BalanceScorecard High 财务表现如投资回报率 每股盈利等 对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据 不断改善生产数据如坏品率 生产周期时间等 财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据 综合计分卡 BalanceScorecard K N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K N

11、发表了现今最热门的企业绩效管理方法 综合计分卡 BalanceScorecard 综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效 MeasureThatDrivePerformance 综合计分 BalanceScorecard 主要动力 KeyDrivers 内部管理学习创新 主要结果 KeyOutcomes 顾客满意财务表现 内部管理 核心能力 顾客满意 财务表现 产品 服务 流程建立 市场表现 战略投资 综合计分 BalanceScorecard 列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功要素 KeySuccessFactors 保持管理的可行性 总共16 20个要素企业远景和战略为中心 不是

12、控制需要企业上下一心 自上而下把综合计分卡向员工沟通 综合计分 BalanceScorecard 目标细分 导航书包括战略行动2000 2002 公司未来观 价值观 使命 公司总体目标 三年期目标 财年目标及公司总体行动方案 商业结果 总体目标 具体目标及行动 业务部 总体目标 具体目标和行动 部门 总体目标 具体目标和行动 个人 总体目标 具体目标和行动 总公司 事业部 为什么 作什么 怎么作 为什么 作什么 怎么作 为什么 作什么 怎么作 为什么 作什么 怎么作 公司 大众 目标责任范围检查检查目标 部门目标 个人 营业条件外部内部有利不利 第二步骤 部门总监 部门总监 和直接汇报者讨论和

13、同意信通知讨论前自己思考职位说明书 目标确定表格 公司目标 公司 大众 目标 部门目标责任范围检查检查目标 科里 个人 营业条件外部内部有利不利 第三步骤 部门经理 经理 和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书 目标确定表格 公司目标 公司 大众 目标 部门目标责任范围指定指定目标 个人 营业条件外部内部有利不利 第四步骤 个人 个人 和经理讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书 目标确定表格 公司 部门目标营业条件 参与是必要的吗 目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的 然而 研究表明 当目标的困难程度保持不变时 分派目标通常与参与目标取得相近的绩效 看来 参与的主要优

14、点在于能够诱导个人设立更困难的目标 并使目标更科学 更具体 从而对绩效产生积极影响 工作表现契约 挑战激励集中点是生意的需要集中点是人员的贡献提高公司的效能提高管理的方法 式提供主要的信息给个职员 实际情况 工作目标 效果 目标的表述 目标工作单 目标确定 目标确定 目标确定和观察 年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核更改计划行动如有必要观察有没有达到效果年末评估工作表现如何 新公司目标机构可有改变 有没有确定新角色 职位说明书目标确定目标确定 机构改进 级别 公司部门个人方法 影响优先事件表现衡量标准行动计划评估资源分配改进 综合性工作表现管理 责任 目标 表现 责任 目标

15、表现 责任 目标 表现 继续生存 利润 改进 发展 酬劳 开发 时间固定短期定时将来 绩效规划中的角色和责任 下属草拟你的目标 并解释他们如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最后定稿后签字 交给主管 主管在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标回顾以前的目标规划并签字 共同参加体员工和 或部门会议 讨论战略计划参与一对一计划会议 目标绩效执行 持续性领导 沟通 辅导 反馈和监督 公司目标 目标细分 各岗位员工目标 有效执行 持续回馈 辅导和监督 绩效考核与绩效激励 绩效管理流程 预期结果 理解在绩效执行中管理者作用 发挥领导力提高下属绩效 绩效沟通 反馈与辅导及其重要性 了解反馈与辅导的

16、程序 提高反馈与辅导技能 了解你在其中的角色和责任 什么是辅导 反馈和监督 监督 监督是一种在绩效管理循环中持续的过程 来确保下属的进程在正确的轨道上反馈 对于下属绩效上的评估和评论辅导 着眼于未来的 为提高绩效而进行的双向的沟通 绩效辅导和反馈的重要性 辅导和反馈旨在 帮助你达成目标 提高核心素质确保绩效发展不被视为一年一次的活动防止年底评估时出现惊讶确保绩效管理流程的成功 人员绩效问题的原因 重要性程度 取中位数 缺乏激励操作不够充分缺乏能力缺乏及时的信息缺乏知识缺乏信息缺乏对于绩效的回报缺乏责任感没有及时的反馈缺乏关于结果的反馈 人员绩效问题的原因 5 295 345 375 385 545 805 825 895 936 13 01234567 说明 7 最具重要性 来源 1996年 超越培训与发展 提高人员绩效的最近途径 纽约 美国管理协会 人员绩效问题的解决方案 有效性程度 取中位数 改变对于绩效未合格者的报酬提供改进绩效的工具改进报酬机制 以便更好地回报绩效提供操作明确地了解职责提供及时的反馈培训在绩效期间更好地提供及时的信息提供信息 以便提高绩效提供明确的反馈 人员绩效