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1、曾老师咨询培训 全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计 二OO四年八月十四 十五日 中国厦门 第一篇 企业体制改革与人力资源管理l企业体制改革l现代企业人力资源管理 内容大纲 第三篇 绩效管理l绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l绩效管理循环 第四篇 薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题 价值管理l薪酬体系设计 四叶价值评价模型l绩效导向的薪酬设计 第二篇 岗位管理l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l科学实施岗位评价 第一篇 企业体制改革与人力资源管理l企业体制改革l现代企业人力资源管理 内容大纲 第三篇 绩效管理l绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l绩效管理循环 第四篇
2、 薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题 价值管理l薪酬体系设计 四叶价值评价模型l绩效导向的薪酬设计 第二篇 岗位管理l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l科学实施岗位评价 外行谈石化企业体制改革 计划 市场与企业国有 私有 国营 私营体制改革中人力资源管理的重要性总裁头疼的三件事现代人才观念 办企业的三大要素 项目资金团队中子弹杰克 韦尔奇 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 美 IBM公司创建人沃森将我所有的工厂 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我
3、的组织 人员 四年以后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在GE如鱼得水 美 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理 就是企业管理的代名词 美 德鲁克为政之要 惟在得人 凡事皆须务本 国以人为本 李世民间于天地之间 莫贵于人 孙膑 真知灼见 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资产运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 追随管理的实践 企业经营价值链 成长机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机
4、制机制 制度 流程 技术价值评价与价值分配 考核与薪酬 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统 四大机制 四大支柱 一个核心 最高境界 人力资源管理的四大机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 人力资源管理发展的演进 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 价值管理 人才管理 企业转型与变革管理 人力资源规划与开发 人力资源价值链 战略导向的人力资源管理 变革推动者 战略合作伙伴 价值管理者 人力资源 资本开发者 曾庆学 人力资源管理角色模型 曾庆学 基于战略价值的人力资源管理5P S体系 1 石油石化企业体制改革成败的关键是什么 2 企业成功有哪三大基本要素 其中最重要的是哪
5、个 3 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的 4 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制 各自发挥什么作用 5 如何理解企业管理的本质就是经营人才 总结与提问 第一篇 企业体制改革与人力资源管理l企业体制改革l现代企业人力资源管理 内容大纲 第三篇 绩效管理l绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l绩效管理循环 第四篇 薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题 价值管理l薪酬体系设计 四叶价值评价模型l绩效导向的薪酬设计 第二篇 岗位管理l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l科学实施岗位评价 岗位管理体系 岗位管理内容 岗位分析为什么重要 岗位分析 招聘新设岗位与外部竞争者竞争的基础
6、 业务目标制定与业务目标一致的角色 岗位评估及级别是认识各岗位的价值的结构 绩效管理是发展绩效管理的基础 岗位继承的计划 培训和发展了解机构要求的技巧和能力 组织开发便利了程序 结构 加强了组织变化 岗位分析与描述 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述 便可很快了解该岗位的特征 范围 职责及胜任条件 岗位分析之总体目的 岗位分析与描述 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 岗位 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 职务
7、即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的岗位所组成 工作族 职系 由两个或两个以上有相似特点的工作组成 职业 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 职组 工作性质相近的若干职系综合而成为职组 职级 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的岗位 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 岗位分析中的术语 岗位分析与描述 职业职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族棒球手 工作 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 岗位分析中的术语 岗位分析与描述 岗位分析
8、信息收集方法 直接观察个别面谈团体面谈调查问卷员工日记 记录 岗位分析与描述 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指
9、导原则0 通常而言描述该岗位的日常工作状况 而非个别特例描述现有岗位 而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词 例如 施乐 及 财务软件 因为这类名词易发生变化 取而代之 可使用 复印机 及 财务信息系统 避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述 以便使不熟悉本公司 本行业或专业术语的人都能读懂 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指导原则1 基本信息 记录可辨明该岗位的总体情况岗位全称所在部门所在科室所在城市岗位级别直接上司和 或下属 注明岗位名称 而非在职者姓名 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指导原则2 职责概述 说明设立该岗位的总体目标用二至三句话说明该岗位存在的意义简
10、述该岗位的核心职责 并写明所受的客观限制要领 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述 可能更容易句型 根据 限制条件 做 以达到 目的限制条件 法律 法规 原理 政策 战略 指导 指示 模型 方法 技术 体系 做法 程序 条件 标准 目的 市场 盈利 有效性 质量 产量 服务 期限 安全 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指导原则3 主要职责 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性 列举六至八项关键职责关键职责意指 设立该岗位需履行的职责可在其他员工之间进行分派要求高绩效 若未能完成该任务 可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著要领 仅包括一般职责 而非具体工作任务指明该岗位
11、需进行判断的数量及其复杂程度注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 例如 员工手册 政策说明 他人所委派的工作任务 仅包括该岗位的日常职责 例如 应避免 经理不在时 代行管理员工 之类的职责可附加2 3个实例 以进一步澄清 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指导原则3续 要领 续 依据重要性 列举六至八项关键职责句式结构应为 内容提要 谓语 宾语 解释性短语 目的 效果谓语始终应以行动为导向宾语是谓语所指动作的实施对象解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明 例如 说明方式 地点 目的及周期如果目的一致 可合并同类项示例 信息集成 按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理 解释性短
12、语 保证信息的按时完整性 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指导原则3续 要领 续 用词必须明确目标动词 认可 批准 定义 决定 开发 指挥 确立 计划 编制等管理动词 履行 评价 达成 确保 明确 提高 加强 扩大 设置 判断 控制 维持 监督 分工 指示等业务动词 提议 帮助 分析 评价 预测 解释 推荐 协调 支援 确认 核对 分发 收集 发行 获得 操作 提示 推进 制作 处理 供给 提出 支付等 为 努力 应改为 达到 效果 参与程度全面负责直接负责与 共同负责协助 岗位分析与描述 例子 岗位分析与描述 用词 人力资源策略 拟定和调整人力资源策略 经批准后实施部门管理 制定人力资源部的业
13、务流程和岗位职责人员调配 审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案薪酬绩效 组织各部门制定和调整绩效考核指标 审核薪酬调整方案培训与发展 审核并决定培训机构 保证培训的质量员工关系 倾听员工提出的各种意见和建议 组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理 指导和培训下属的工作 管理他们的绩效 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指导原则4 汇报关系 显示该岗位的周边关系上级下级要领 较为简便的做法为先勾画总体组织构架 再分解至各岗位 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指导原则5 胜任条件 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求 包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能 特殊要求要领 工作经验 学历及知识
14、的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确 精通 掌握 熟悉 了解注意用词的程度 对外语的要求听 读 说 写 岗位分析与描述 撰写岗位描述之指导原则6 批准审核 跟踪岗位描述的最终确定 以便将来的维护与更新 牵涉到制作方 审核方 直接上司 部门负责人确认方 在职者本人 岗位分析与描述 岗位说明书 基本资料 1 岗位名称 2 直接上级岗位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的岗位及可升迁至此的岗位 与哪些岗位有联系 工作人
15、员运用设备和信息说明 岗位分析与描述 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 岗位说明书 续 岗位分析与描述 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化岗位描述应每年或至少每两年更新一次需决定由何人负责协调各经理 岗位描述于何处归档 是否将此内容置于网上 百威啤酒JD管理文件演示 岗位
16、分析与描述 以岗位评价为基础的薪资制度 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能 工作责任 工作强度和工作条件等基本要素进行的评价 评分或排序 为基础 岗位评价得出的是该岗位的薪点 不是薪资 薪资的最后确定以薪点为基础 结合公司状况及薪资调查资料制定 岗位薪资 技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式 其中 岗位薪资是以员工所在岗位 或所任职务 以及职务的责任轻重 努力程度 包括劳动强度 及工作环境来确定的 技能薪资则是根据不同岗位 职务 岗位对知识和技能的不同要求 及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的 岗位评价 薪点 岗位工资 技能工资 岗位评价 岗位评价方法 1 定量要素比较评分分析方法 评分法选择并确定影响岗位的因素 因素定义 决定因素等级 确定因素权重与等级配分 岗位调查和岗位评价因素比较法选择标准岗位 按选定的因素排列标准岗位 按选定因素确定标准岗位工资额 排列其他岗位 2 非定量排序岗位分类分析方法 排列法岗位分析 选择标准岗位 工作岗位排列 岗位定级分类法岗位分析 岗位分类 建立等级结构和等级标准 岗位测评和列等 岗位评价计划可以划分为定量和非定量两大类 国际岗
