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1、北大纵横管理咨询公司 鑫科集团薪酬方案 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景 其中重点可以分为几个因素 岗位价值 岗位评估业绩贡献 业绩考核个人能力素质 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 岗位评价因素 责任因素 风险控制责任 直接成本 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 知识技能因素 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 努力程度因素 工作压力 脑力辛苦程度 工作地
2、点稳定性 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 职业病或危险性 工作时间特性 工作环境因素 对一个岗位进行价值评估 需要考虑多方面的因素 通过岗位评价 建立新的职等系统 职等评级标准采用国际成功制造业组织通用的职等系统 将现有岗位划分为管理 行政职能 业务三类然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为1至9个职等根据上述因素对所有岗位打分 根据得分所处的区段确定岗位的职等 鑫科目前的职等包括A1至C3共13级 鑫科新的职等体系 职等 管理职系 行政职能职系 基于岗位价值每个职等与岗位明确对应 员工不升迁将不进行职等变动在职等内划分薪档 确保薪酬的弹性高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 特点
3、高层管理 中层管理 基层管理 行政 职能人员 业务人员 业务职系 鑫科总部岗位与职系对应表 鑫科经营部门岗位与职系对应表 在岗位价值衡量的基础上 考虑员工经验的积累 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 中层管理的职档划分 基层管理的职档划分 管理职系 行政职能职系的职档划分 业务职系的职档划分 薪酬与管理职系 职等和薪档的对应 年薪制等级 例子 效益年薪根据全年整体业绩来确定 与效益挂钩 薪酬与管理职系 职等和薪档的对应 中层管理 基层管理 A1中包含的岗位 总裁项目秘书 财务中心总经理助理 投资事业部项目经理 担保公司经理 资金部经理 会计稽核部经理 财务管理经理 事业部财务
4、经理 管理总部薪酬试算 较现行的工资水平要偏低 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 总裁秘书较现在现行工资较低 其他岗位普遍比现行工资较高500元左右 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算 薪酬设计方案中储运部适用岗位绩效工资制 从而改变储运部施行的销售提成制 同时 方案中储运部的设计工资较现行的工资水平要低 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算 薪酬设计方案中 房地产基层管理人员的薪酬要比现行的低 C2 C3中岗位的岗位工资较现行工资水平要高500 800元 业务职系的职档划分 IT事业部新酬试算 较现行工资水平要高800 1000元 业绩考核与绩效工资 考核的目的 建立良好的价
5、值评价体系 努力实现科学地评估价值 合理地分配价值 从而驱动员工积极创造价值考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣 更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作 形成良性循环通过绩效考核促进上下级沟通 增进团队合作精神通过客观评价 良好激励 提高员工的工作绩效 部门绩效 从而有效提升公司整体绩效 实现公司的发展战略 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则 考核不是为了扣钱定量与定性考核相结合原则 突出关键业绩指标针对性和实用性原则 在公司不同的发展阶段 考核的着重点不同公开 公正 公平原则 程序公开 标准公开 操作公正 结果公平 绩效管理方案要点 目的 考核方法 评分方式 考核的时间与频率 考
6、核实施方式 考核流程 结果的使用方式 保证公司战略目标实现 员工发展 利益分配评价标准 KPI考核 GS指标考核 KPI指标考核结果与GS考核结果经加权平均得出最终考核结果 月度和年度 上下级充分沟通与互动 通过计划沟通 上下级制定工作计划 在过程中实施控制与支持 考核期末进行绩效反馈与沟通 主要由直接上级评价 跨级审核 当期结果奖金发放 年底岗薪调整 晋升 培训 KPI指标与GS指标 效益类 运营类 组织类 KPI分类 说明 举例 盈利 增长和所创造的价值 可以用财务方法表现所有公司中层以上人员都拥有此指标 利润 投资回报率等 体现公司层面的控制 运营 收入 销售增长率目标成本 成本费用率计
7、划 质量 安全 总人工成本 总人数 同级部门满意度 领导班子满意度 体现部门间协调合作 主要用来衡量长期性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况 一般适用于机关职能部门管理人员 GS指标说明 举例 建立薪酬体系完成管理咨询任务落实管理咨询成果人才培养 部门负责人的业绩为部门业绩 总裁的考核指标设定 考核分值计算 综合业绩分值 KPI业绩分值 KPI权重 GS完成分值 GS权重 考核系数 分数 100 业绩考核体系的前提 建立计划 预算管理体系 与管理运营体系 未来薪酬体系介绍 岗位绩效工资制 年薪制 提成工资制 协议工资制 岗位工资制 岗位工资分为三个部分 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖
8、金 岗位工资总额 固定不变 能够基本维持员工不流动 与短期的月度绩效考核挂钩 激励和促进员工更好改进工作质量 与一段时期内工作成果和效益相挂钩 激励员工对工作结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同 体现出不同岗位承受不同的责任和风险 年薪制 金属事业部提成工资制 房地产事业部提成工资制 协议工资制 薪酬总额的确定 根据年初制定的经营计划 人力资源按照下表确定薪酬总额 例 期末 1 恰好完成目标利润 发放薪酬总额12800元 2 超额完成利润1000元 发放薪酬总额为12800 1000 提成比例3 为完成利润1000元 发放薪酬总额为12800 1000 提成比例
9、期初 注 当未完成利润目标时 负利润的提成以2400元为扣除下限 薪酬总额的确定 年初预算时 公司整体薪酬总额 管理总部薪酬总额 经营部门薪酬总额 管理总部预算薪酬总额 本年度管理总部各层次人员预计编制 年度管理总部各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 本年度经营部门各层次人员预计编制 年度经营部门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 管理总部预算薪酬总额 公司整体超额利润 管理总部提成比例 已流失人员预算薪酬总额 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 经营部门预算薪酬总额 经营部门超额利润 经营部门提成比例 已流失人员预算薪酬总额 新入公司人员预算薪酬总额 注 通过
10、与超额利润的提成相挂钩 实现薪酬总额与经营效益的连接 超额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额 超额利润为负则实际的薪酬总额低于预算薪酬额 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分 从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 管理总部实际薪酬总额 基本工资总额 岗位绩效工资总额 福利支出总额 其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 经营部门实际薪酬总额 基本工资总额 岗位绩效工资总额 福利支出总额 其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 个人奖金的确定 部门年度奖金总额 总体年度奖金总额 各部门分配权重 部门年度考核系数部门分配权重 本部门员工基本年度奖金总额 各部门员工基本年度奖金总额 谢谢 欢迎提问
