《精编》某电子公司总部组织与管理流程诊断

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1、北京电子控股有限责任公司总部组织与管理流程诊断项目 管理培训 第一天 Day1 2001年11月21日上午北京 1 介绍中团顾问组织变革工作方法2 介绍中团顾问对公司总部的研究3 介绍北京电控项目的实际工作过程 目的 页数1 中团顾问组织结构设计方法42 中团顾问对公司总部组织模式的研究83 中团顾问对公司总部职能和功能的研究184 国内外知名企业公司总部组织结构介绍275 实际项目工作开展介绍416 下午和明日培训安排71 内容 1中团顾问组织结构设计方法 组织结构设计 概念 使命 远景 业务目标 组织存在意义长期目标 年度目标产品 服务线 公司与业务战略 市场客户竞争基础股东价值驱动 组织

2、结构 正式结构支持关系权限层级共同管理机制整合 领导 直接管理与交流组织动员标准设置 组织文化 价值和信念气氛 规范 标志 哲学决策与行为全国和地区文化 业务流程 产品 服务运作支持 物流供应链管理市场和客户管理 人员 任务需求个人能力与技巧智慧融入战略制定工作单元 团队个人行为与需求 价值匹配 外部 赢利能力利用率资产回报经济附加值客户满意度市场份额销售额重复购买者客户投诉数公司形象成本竞争地位研究开发费用劳工成本 其它 方向 鉴别要素 运行要素 外部环境 反馈 顾客竞争对手供应商科技行业结构金融市场劳工市场规则与规定法律社团 核心能力生产力工作单元氛围员工激发变革能力个人业绩首次通过质量新

3、产品 革新数目设计周期流程转变时间成本 其它 内部 组织业绩 技术 核心产品生产研究开发 资源配置运作策略工作设计财务管理变革管理 职员功能实践管理沟通n业绩管理人力资源管理政策与流程知识整合与分配流程转变设施 管理框架 管理流程 信息管理 IT战略IT结构IT系统 业务计划 PwC组织业绩模型 组织结构设计是PwC组织业绩模型一部分 其调整和变革将直接影响其它领域 组织结构设计不仅仅是结构本身 结构 工作行为的划分 职责汇报关系 汇报层面以及范围等职能过程产品 渠道 客户分类 岗位设计 定义各层级的职责 任务和关系主要职责和相关的部门 人员承担的管理责任 工作团队设计 把相关工作及其资源有机

4、地组织起来以满足项目或工作的需要 跨功能的队伍组合项目性队伍组合 整合机制 界定使企业整体协调运作的的支持工具治理结构原则内部沟通程序支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作 联盟 工作表现评估 特定部门 特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估单位评估工作评估奖励 激励 中团顾问组织结构设计内容 定义未来组织结构选择方案 当前组织结构分析 设计方案评估 未来组织结构方案细化 设计整合 具体实施 0目前组织结构 3方案模型评估 变革管理支持 组织结构设计流程主要步骤 组织结构设计流程 2方案模型 4未来组织结构 5业务单元职责描述 6人员职责描述 8与其它工作流程整

5、合 7业务流程活动检查 1设计标准 非本项目的范围 2中团顾问对公司总部组织模式的研究 通常集团总部的几种定位及它们的差异所在 常见的三种集团管理模式 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制 对于战略控股 控股公司总部和第二级战略经营单位 SBU 的关系是通过战略协调 控制和服务来建立的 战略经营单位SBU 总部设置中可选择性功能 公关 法律政策 收购 兼并 集团总体发展 核心团队 董事长 审计 财务管理 财务会计 计划 汇报 监控 税 财务 监控 政策 人才培养 劳工福利 人事 项目 技术可行性 专利特有技术开发 区域代表处 公司

6、 销售协调 集团营销 技术 营销服务 战略管理控股模式范例 运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 运营管理控股 科研和发展 科研中心 设计 技术发展 项目组 经营单位 部门 总部设置中可选择性功能 不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化红利 资金回收企业的高质量 控股类型 服务 中央部门 类型 目标 战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化操作控制 功能和业务领域优化市场份额增长 集团管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度 集团分权制度

7、集团领导的管理要求 财务控股 战略管理控股 运营管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产经营 低 分权 低 本地 低 商品经营 高 集权 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理 沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标 制定战略规划为经营单元制定目标 制定经营计划 自上而下的过程 批准合并业务计划 审核 批准经营计划准备和提交合并的业务计划 提交经营计划 自下而上的过程 分配资源监控战略业务单元 监督和支持经营单元 执行经营计划 自上而下的过程 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 集团管理模式 系统有效的集团管理要求

8、在垂直的管理流程中明确责任的分配 续 财务导向管理 沟通企业的战略远景 制定经营计划 自上而下的过程 审核经营计划 提交经营计划 自下而上的过程 可提供融资 资金帮助 执行经营计划实现集团核定的财务绩效目标回报集团 自上而下的过程 各层次的责任 集团总部 经营单元 集团管理模式 为经营单元制定财务绩效目标 战略业务单元 监督经营单元财务绩效 集团批准 备案 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 集团总部战略经营单元经营单元 集团发展战略制定 决策参与 经营策略指导制定 决策参与 实施和具体决策指导决策 执行 各管理层次的决策权划分 集团管理模式 3中团顾问对公司总部功能和职能的研究 为保证公

9、司总部能增加真正的价值 而非降低价值 组织模式的设计就变得非常关键 通常认为公司总部是一种成本 因此会降低股东价值 这其实是一种误解 因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值 为了增加股东价值 公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加 并有较大的提高 在过去对公司总部的研究表明 由于缺乏清晰的公司总部战略 很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值 另一方面 很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略 从而创造极其明显的股东价值 举例 通用电气 GeneralElectric 是一家价值成长迅猛的企业 GE在过去的很多年里一直在

10、通过组织模式来促进变革 除了明确令人瞠目结舌的目标 要不成为行业第一或第二 要不就将被出售 GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展 最新实施的 SixSigma 品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效 董事会Board 公司总部CorporateCentre 业务单元BUSINESSUNITS 实际活动的开展依照业务的实际特点进行 活动范例 发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购 投资 出售决定作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务 董事会和公司总

11、部之间的联系 公司总部主要进行与战略密切相关的活动 有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导 挑战每个业务单元管理层不断提高绩效 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责 增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系 并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置 而非一味的减员和裁员 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 CorporateCentre 公司总

12、部主要进行三个层次的活动和服务 满足和实现对政府和利益相关者的责任 通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的 集中类似活动提高规模效益和技能 为多个业务单元服务 共享服务Sharedservices 附加价值Addedvalue 核心Core 核心活动 税务遵守法律与股东关系对外财务报告 增加价值活动 建议 指导和帮助下属企业 企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训 共享服务活动 总部统一进行的非核心活动 创造规模效益 人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计 公司总部能够通过五种方式来创造价值 公司总部进行价值创造的五种方式 帮助企业成长并提高其市场

13、定位 收购或扩大市场份额 开拓新市场和产品 范例 公司总部帮助企业开拓国际市场 通过收购竞争对手 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理 创建 伸展 连接 利用 选择 通过企业间的连接产生协同效益 进行 核心知识分享 聚合讨价还价的能力 垂直整合和战略性协同 提供机动和国际化的经理人队伍等 不断鼓励企业提高营运绩效 帮助企业改善目前的营运状况 包括降低成本 提高品质和提高获利空间 创建并有效利用公司总部的资源 包括品牌 专利 资产 证照 和其他公司的关系等 收购和出售企业 对新兴企业进行投资 为企业发展和挑选优秀管理人 在公司内部培养新的企业 建立创业投资部门等 公司总部组织技能的发

14、展趋势 中团顾问全球的最新研究发现 传统公司总部的技能 公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展发挥公司整体资源 公司总部需要的新技能 公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值 积极进行影响 积极而且饥渴 通过上市来实现 在业务单元中得到平衡 预计成功的比例大于失败 快速并把握机会 与创造的高价值相联系 高 一般以期权的形式 最多3年 分权 新技能总部和传统技能公司总部的对比 中团顾问全球的最新研究发现 增加利润 试图避免 中等 以营运绩效来定 新机会

15、特征 传统公司总部 2 5年 对时间跨度的认识 风险投资总部 投入 对风险的承受 决策 对其他人的奖励 中等 一般以现金的形式 慢并多加考虑 被动并进行考虑 低 公司总部对业务单元管理模型 1 独立影响Stand aloneinfluence 4 公司发展Corporatedevelopment 3 协调影响Linkageinfluence 2 中央职能和服务Centralfunctionsandservices 4国内外知名企业公司总部组织结构介绍 国内外知名企业公司总部 CorporateCenter 组织结构介绍通用电气公司 GeneralElectricCorp 爱立信公司 Erics

16、son 西门子公司 Siemens 上海广电集团 SGEG 软银风险投资公司 SoftbankVC 内容 行业和规模 战略 组织设计 发展 制造和行销大范围的产品 包括电气的生产 传输 发送 控制和利用 同时也提供一系列的服务 包括产品支持 工程和电脑相关的信息服务在全球范围内的100多个国家共有员工超过340 000人 并拥有250家工厂2000年全球销售额为1294亿美元 其中净利润为127亿美元 全球化注重产品服务不断追求SixSigma品质在金融服务业发展 无边界 分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元高度分权 许多小的公司总部12个核心业务 并各有不同大小的管理队伍向共享服务发展 例如工资支付面向经理人的全球培训中心 增加价值的途径 全球整合的高效带来了低成本的制造对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力注重快速反应 而非细致的计划程序对全球问题在各个地区分享由公司总部统一进行管理技能的发展培训对文化非常敏感 通用电气 GE 通用电气 GE 工程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场合销售财务和信息技术法务l生产和采购 市场亚洲销售公共关系人力资