《精编》李宁公司人力资源咨询项目建议书

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1、人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询北京上海广州香港2001年8月16日 北京李宁体育用品有限公司 合同编号 LNTY01200125 议程 项目背景及目标工作步骤时间安排及交付成果项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历 项目背景 北京李宁体育用品有限公司 以下简称 李宁公司 是一家年销售额约7亿人民币的以服装 鞋类及运动器械为主的大型体育用品生产销售企业 公司成立于1990年 已经形成了以产品开发 品牌经营 拓展销售网络的商业模式 在这种运营模式下 公司形成了一个精简 高效率 高知识层次的团队 公司总部北京 拥有核心管理人员200人 分公司佛山 拥有管理人员60人 另外20人左右在三

2、水负责生产厂家的管理 背景 困惑 公司进行的员工满意度调查表明员工对企业文化 团队 沟通表示满意 而员工不满的地方在于公司岗位职责界定 薪酬结构 考核 个人职业发展 如何为员工设计有吸引力的职业发展道路 以合理的薪酬留住人才 以科学绩效管理激励引导员工的个人发展 塑造现代化的企业文化以增强凝聚力是人力资源部门应尽快解决的问题 关键问题 李宁公司的发展战略是怎样的 在这样的发展战略下公司是否搭建了合理的组织结构以支持公司战略的实现 公司的几大主要工作流程是什么 工作流程是怎样在各部门间分配的 各部门的工作流程是怎样的 依据工作流程 各岗位的职责是如何界定的 各岗位的职务描述是否合理清楚 围绕工作

3、流程 各岗位的关键绩效指标如何确定 各岗位需要怎样的能力才能够适应公司发展的要求 结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度 李宁公司目前的薪酬结构是怎样的 各岗位各级别之间的薪酬结构是怎样的 差距是如何确定的 公司内各岗位的薪酬结构应怎样设计才能够反应不同岗位对公司的相对贡献大小 员工薪酬中固定与浮动的比例应怎样分配 浮动部分应怎样配合绩效管理以实现激励作用 给员工以足够的激励不断提高技能实现个人及公司的发展 公司的职级设计是怎样的 员工是否感到在李宁公司有足够的上升空间及前景 应怎样合理划分职级 为不同员工设计职业发展道路 员工是怎样认识李宁公司的公司文化的 员工的认知

4、与公司高层的设想有怎样的差距 员工是否能够接受公司所设想的文化 应怎样在员工中导入这种文化 李宁公司在人力资源管理流程中存在怎样的问题 有哪些改善之处 项目目标 李宁公司希望通过管理咨询达到以下目标 1 完善公司的职务说明书2 合理的薪酬结构3 绩效管理体系4 员工职业发展道路5 企业文化的提升6 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训 项目范围 1 李宁公司的职务说明书 包括北京公司70 90个岗位 2 李宁公司的薪酬结构 包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构 员工薪酬安排 3 李宁公司的绩效管理体系 包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求 4 设计职级 员工职

5、业发展道路 5 公司企业文化调查 理想的企业文化的导入 6 完善李宁公司人力资源管理流程 议程 项目背景及目标工作步骤及交付成果时间安排项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历 业务流程优化 流程研究范围 研发流程 生产流程 鞋 服装 销售流程 市场流程重点在各子流程之间的衔接和配合详细研究 生产计划流程 成本控制流程现状流程描述现状流程分析目标流程设计 制定职务说明书阶段工作步骤 阶段目标 1 明确李宁公司的发展目标 愿景及使命2 明确李宁公司的组织结构3 写出各岗位的职务说明书4 对人力资源部进行培训 职务说明书的制作 职务说明书阶段的主要工作 与李宁公司高层开会共同明确公司的发展目标

6、 愿景及使命与李宁公司高层开会共同明确公司的组织结构 各部门的主要职责及发展目标与李宁公司确定要制作职务说明书的岗位以问卷形式对这些岗位进行职务分析调查访谈各岗位明确 公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作 主要权力及责任 任职资格等初步制定各岗位的职务说明与各岗位讨论修改职务说明书与李宁公司人力资源部门讨论确定职务说明书 职务说明书阶段的交付成果 交付成果 1 会议纪要 李宁公司发展目标 愿景及使命2 会议纪要 李宁公司的组织结构及部门职能3 李宁公司的各岗位的职务说明书 绩效管理体系阶段工作步骤 阶段目标 1 开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2 开发李宁各岗位的所需要的能力

7、3 建立绩效考核体系4 绩效管理体系培训 绩效管理体系的主要工作 明确各部门 各岗位的工作流程确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标 KPI 清单检测绩效指标的有效性 与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标 KPI 确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值确定各岗位所需要的能力根据公司的目标 愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系建立绩效管理体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册 绩效考评体系举例 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 人际交往能力影响力员工发展 沟通判断和决策计划和

8、执行工作态度客户服务 销售量回款销售单价销售费用 B主要工作职责履行情况 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力 仅对销售经理 绩效管理体系概述 绩效评估建立在三个方面 绩效指标主要工作履行情况员工能力 绩效指标概述 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法 确定战略目标 确定关键业务流程 确定关键绩效指标及目标值 公司的目标及发展方向 公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求 直接影响公司目标实现的活动 建立量化的指标以引导和控制员工行动实现公司目标 绩效指标体系概述 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织

9、的绩效指标 市场 产品 服务 XX公司的战略目标 关键绩效指标必须具有以下特点 与战略目标的联系 指标是否能和战略目标相吻合 可控性 结果是否能在职责范围内可控 可实施性 是否能采取行动以提高绩效 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解 可信性 指标是否难以操纵 整合性 指标是否能有机地将整个组织联系起来 可衡量性 指标是否能量化 与整个指标体系一致 相关指标是否有冲突 关键绩效指标 KPI 确定初步的绩效指标 绩效指标将根据公司 部门不同的战略目标 流程所要达到的目的而设定 不同类型的企业 不同的部门的战略定位及发展规划将会产生不同的绩效指标 电金及GB事业部 成熟期产品 维持品牌知名度 以品

10、牌和服务确保稳定的市场份额 营销 销售额毛利营销费用回款率用户满意度等 某软件公司部门定位及战略 主要流程举例 可能的绩效指标 教育事业部 新开发产品 产品及市场开发 建立核心竞争力 研发 合同意向数量新产品开发数量是否完成进度 投资及质量目标等明确的目标性指标等 测试绩效指标的有效性 1 确定初步的绩效评价指标体系2 对体系进行完整的评估测试3 评判单个指标的有效性4 评判整个指标体系的平衡性 是否能够保证流程的质量满足客户需求是否能够控制流程的成本是否能够保证流程的效率 绩效指标样表 确定指标大类的优先级顺序与权数 偿债能力指标优先级顺序 3权数 C 盈利状况指标优先级顺序 1权数 A 营

11、运状况指标优先级顺序 2权数 B 发展能力指标优先级顺序 4权数 D 根据企业战略目标的优先级顺序确定指标大类的优先级顺序专家在一定范围内评分确定指标大类的权数 使得A B C D 100 且A B C D 目标值的制定 绩效管理体系概述 绩效评估建立在三个方面 绩效指标主要工作履行情况员工能力 分析主要工作要求 根据员工职务说明书确定各岗位员工的工作要求 分析员工能力要求 员工能力要求样表 员工能力 平衡计分表 员工绩效评估表样表 绩效指标体系使用手册 绩效管理体系阶段交付成果 交付成果 1 各岗位绩效指标 KPI 清单KPI的计算公式KPI权重分布方案 会议纪要 形式的公司目前经营条件下各

12、指标的可能结果及战略目标对各指标的要求KPI目标方案2 各部门不同岗位员工能力要求清单3 员工绩效评估表 4 绩效管理实施手册 5 培训课程及材料 薪酬结构阶段工作步骤 阶段目标 1 李宁公司各岗位薪酬结构2 员工薪酬结构 薪酬结构阶段主要工作 李宁公司高层及新华信共同运用 海氏职务分析 评价公司各岗位对公司的相对贡献得分 分析海氏评价得分 与李宁公司目前的薪酬状况对比分析 发现不合理的薪酬安排 通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解 根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构 建立合理的薪酬结构 分析员工的薪酬结构 将员工分类 如销售人员 工厂管理人员 公司支持职能人员 研发人员等研究固定

13、与浮动的比例 结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励 海氏职务分析法 海氏职务分析法 评分过程 确定39个岗位 编写职务说明书 公司 人及新华信 人对岗位进行评分 统计与计算 分析结果 职务访谈 管理技巧沟通交往能力专业知识 专业经验和实际方法 思维环境 职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度 职务需要担任者进行创造思维的程度大小 职务责任 可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度 职级划分 海氏评分结果与现状对比 高层管理人员 中层管理人员 奖金 工资 调查统计比例 建议采用比例 目前的比例 工资水平分析法 薪酬结构举例 构架薪酬福利体系

14、薪酬福利体系 基本工资 年底双薪 月奖 特殊贡献奖 年终红包 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 薪酬结构举例 基本工资和月奖金结构 将现有的工资加货币化的小额福利统一进行重新架构 分成基本工资和月奖金将来的结构化工资为 规范收入 基本工资 月奖 基本工资 1 其中 为月奖系数或浮动系数 0 1基本工资 职务 基准 年功 地区差系数职务分为 销售代表 区域经理 经理等职别基准分为 不同的级别 如初级 中级 高级 每一级中再分为1 2 3等从公式中看出销售人员的基本工资由基准工资 年功工资和职务工资构成 一旦这个结构建立起来 其中每一部分的增长 都会导致月奖的增长 这是恰当的 因为在这个

15、构成中 由于职务和基准工资的不同 其所负担的责任大小不同 虽然月奖的比重是一样的 但绝对值是不同的月奖由各事业部总经理评定 在没有违反公司规定的前提下 建议不扣 考核与激励方案举例 薪酬结构阶段交付成果 交付成果1 公司薪酬结构2 各岗位薪酬结构3 激励制度4 薪酬设计培训 员工职业发展设计工作步骤 阶段目标 1 李宁公司职级设计2 李宁公司典型员工职业发展设计 职业发展设计阶段主要工作 员工访谈 了解员工对在个人发展的看法和期望 根据公司的现有职务划分不同的职级 确定各职级的级差工资 选择典型岗位设计员工在李宁公司的职业发展道路 职级设计举例 销售经理职级设计 职业发展设计阶段交付成果 交付

16、成果1 公司职级设计报告2 典型岗位员工职业道路设计报告 企业文化建设工作步骤 阶段目标 1 李宁公司员工企业文化认知调查2 目前公司期望的企业文化3 企业文化的导入 企业文化建设阶段主要工作 设计调查问卷 对李宁公司员工进行员工企业文化认知度调查 分析调查结果 总结目前员工对公司企业文化的认识 目前公司企业文化现状 与李宁公司高层共同确定公司所期望建立的企业文化 分析现状与期望的差距 设计导入方法 企业文化建设阶段交付成果 交付成果1 李宁公司企业文化现状分析报告2 会议纪要 公司所期望的企业文化3 差距分析及企业文化导入方法报告 人力资源管理流程分析工作步骤 阶段目标 1 完善人力资源管理流程 人力资源管理流程主要工作 了解目前李宁公司人力资源管理工作流程 包括 人力资源规划 招聘 内部调整 晋升等方面 对目前人力资源管理流程提出意见 完善人力资源管理流程 设计流程图及流转表单 完善人力资源管理流程的内容 人力资源规划流程岗位任职资格设置流程劳动定额管理流程劳动定员管理流程工资计划管理流程工资晋升流程奖金分配方案制定流程奖金发放管理流程年度培训计划制定流程岗位培训流程 外部培训 岗