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1、求真 爱美 为善 合一 如何建立卓越的领导才能 课前观念提示课程内容第一章 管理与领导 掌握自我的经营方向第二章 领导的钥匙 影响力第三章 领导的门槛 个人魅力第四章 领导的法宝 沟通与说服第五章 领导的奥秘 激励 声明 本课程对领导 管理 人员的分类与批评并没有一定的要求标准 管理者的舞台在于 适者生存合理 适用具有附加价值 提示 每一个领导者均须随着个人自我成长企业目标的转换而因时因地因事因人自我省察及取得恰当的平衡点 并在充分的自我认知与危机感中确保领导舞台的存在及保持充分的律动 充分的自我认知于 搭配人 事 时 地 物的角色转换时机 如何扮演 什么是恰当 什么是成功 危机感于 如何体察
2、企业目标的转换 适时地调整个人自我成长的节奏 而对未来具有深切地认知与对目标的执着 请您准备好 你既有的管理理念将被冲击 将被冲击 学习重点提醒第一章 管理与领导 掌握自我的经营方向1 确认自己的管理模式 别人的管理模式为什么要那样 2 评量目前的组织 属下其个别的 适合的管理模式是什么 3 如何配合公司的成长 危险点在哪里 什么 征兆 你须要调整 如何调整 第二章 领导的钥匙 影响力1 找出自己的影响力积分有多高 2 时时刻刻警觉并加强自己正确的价值观 3 学习成为领导者的特质 4 适时地发挥并改进自己的影响力 第三章 领导的门槛 个人魅力1 认清影响力的本质 个人魅力是如何形成的 2 增进
3、个人魅力的方法如何做 3 你打算如何增加你的个人魅力 你的承诺 你的目标 第四章 领导的法宝 沟通与说服1 沟通与说服对你的领导才能有什么好处 2 如何利用沟通与说服来增加你的个人魅力 进而发挥影响力 3 如何沟通 4 如何说服 5 你在沟通 说服上有哪些缺失 打算怎么做 第五章 领导的奥秘 激励1 了解激励的目的吗 2 激励能给自己什么正面的效果 对你的个人魅力及影响力又在什么效能 3 什么是激励的基本理念 价值观 与原则呢 4 如何评量自己 他人的激励因子 5 激励的方法有哪些 如何搭配 6 你清楚你自己 属下或在什么样的状况下适合什么激励方法吗 7 你认为目前的激励方法符合领导法则吗 第
4、一章管理与领导 掌握自我的经营方向管理與领导的區分為什麼管理干部好找 领导型的主管难求 主管们依其领导才能的高低程度不同或因企业的成长需求的不同 依序可分为 官僚型 功能型 和 领导型 三种 官僚型主管他们对待部属的方法 有以下五项特征 1 有错没错 全体伙伴都会挨骂 2 要求一切行为都得符合组织内制度 程序和法令的规定 3 把部属当机器人来看待 4 经常惊吓部属 让部属活在恐惧 不安的阴影中 5 逮到机会就威胁部属 希望部属巴结他 讨好他 當工作者民主意识尚未抬头 以权威 职权领导员工 所创造出来的绩效还算不错 对组织也挺有贡献的 然而 随着时光的推移 组织成员的意识慢慢抬头 他们工作的价值
5、观也开始随之改观 您有警覺到危機嗎 员工们期待主管的好好善待 尊重他们 进一步能参与更多的事务 因此 我下令 你听命 的高压式的官僚型态的领导作风开始受到极大的反弹 逐渐不再受到敬爱和欢迎 功能型主管有些擅长行销策略 有些以灵活调度资金而见长 还有部分则靠新创意 新点子而见长 他们共同的专长 就是能灵巧地运用费尧提倡的 管理功能 有效地结合了组织的各种资源 带领部属群策群力 顺利地达成组织的任务 任务导向型的主管 有以下五项特征1 凭数字来管理 控制员工 2 只重结果 不过问员工的心智状态与感受 3 常用你们 他们字眼 无意中破坏了员工与公司其他部门之间的团结 和谐 4 眼中只有超级巨星 忽视
6、组织中贡献最大的生产者 5 企图操纵部属 很少表现出肯定 尊重部属的行为 带人不带心 任务导向型的主管由于他们不屑经常地对劳苦功高的部属给予赞美 激励 表扬和表达感谢之情 所以 很难真正能赢得大伙对他无悔的支持和舍身的忠诚 因此 太过于强调数据和控制 而轻忽了员工人性化的需求 將造成团队绩效的低落 未来 领导者将会取代管理 其实 用不着煞有其事地谈到未来要什么 仔细看 我们现不正活在领导取代管理的时代里吗 做主管的我们 既要做个优秀的管理者 更要做个真正的领导者 那如何才能很短的时间内 顺利将自己转型成功 成为一个领导型的主管呢 我们提供你七个步骤 以使你成为一位理想的领导型主管 步骤一 应该
7、先了解自己利用布雷克与摩顿的管理方格 了解自己的风格 形态 以了解真正的自我 步骤二 了解别人眼中的我可以向你的部属 伙伴和直接上司请教一个问题 我的领导形态表现什么风格步骤三 了解部属 运用一些检测工具了解所属成员的需要 价值观 个性 步骤四 向自己宣誓 承诺要做一个领导型的管理者 步骤五 制定一个改善自己的计划 步骤六 下定决心 严格要求自己每天力行这个计划 步骤七 每天睡眠以前评估 反省 掌握发展的进度 你应该不时地提醒自己 我一定能够成为真正的领导者 并继续坚持做下去 一直到成功为止 自我评估的管理方格 Y对部属 人际关心的程度 对业绩 绩效关心的程度X 1 1型 放任型1 只愿意付出
8、最小的辛劳 完成上级所交付的工作 X 12 厚颜坐领薪水 只愿意做上司 下属间的传声筒 X 13 重视自己的私利 对组织的利益则抱着事不关己的态度 X 1 1 9型 人际型1 相当重视自己和部属相互间的人际关系 Y 12 常以低调 柔和语气说服部属工作 Y 13 交付部属工作时 会说是上司的指示 命令 表示自己无能力 Y 14 重人和 对业绩 绩效抱着自然发展的态度 做多少 算多少 Y 1 9 9型 团队型1 透过部属间和谐的关系 团队参与来提升业绩 绩效 2 员工的需求 满足与组织的业绩成长有直接的关系 快乐的员工常能创造高额的业绩 个人需要与组织目标融为一体 3 尊重部属间人际的互动 树立
9、主管领导群体的魅力与亲和力 y 14 部属原全身投入 保持高度达成组织目标的企图心和持久不懈的毅力 X 1 5 5型 平衡型1 兼顾良好的人际关系和达成组织目标两者的均衡发展 2 将人视为完成业绩的重要工作 不过 也会经常为他们争取应得的权益 福利和保障 3 教导部属时会提到工作重点 要领 不过较少做到谆谆教诲的水准 X 14 把部属当做是朋友也是工作伙伴来看待 付出多少 定能收回多少 XY 1 9 1型 任务型1 以绩效 业绩为中心 认为部属与机器都是完成业绩的工具 X 12 很强调目标 致力于计划 督导 控制等管理功能的发挥 X 13 权威式的管教 要求部属绝对尊从公司的规章 制度 不得二
10、心 X 14 严格禁止部属间形成次级团体和非正式关系的活动 Y 1 主管魅力知多少 要成为受上司信赖 受部属爱戴的管理者 在人格上必须具备主管的魅力 以下便是测试你的魅力良好与否的二十个问题 请用是或否回答 1 仪表是否端正 有品味 2 是否经常保持明朗 幽默的态度 3 情绪是否安定 态度是否稳重 4 是否谦虚地倾听他人的谈话 5 是否具有适切的表现力 6 是否有很好的社交性 能与任何人和平相处 7 是否有良师益友 8 是否能遵守约定 9 对任何事是否都抱有感谢之心 10 遇到紧急事件时是否能冷静处理 不至乱了方寸 11 是否值得别人坦诚交往 而不会出卖他人 12 是否能够心思慎密 但又不拘泥
11、小节 13 是否是个很有内涵的人 14 是否有既往不究的寬大胸懷 15 是否有动力学习各种事物 16 是否能以无私的态度面对工作 17 是否有行动力 必要时一定会采取必要的行动 18 是否有爱心 能珍视每一位部属 19 是否具有上进心 不断地努力求知 20 对工作及人生是否很认真且充满热情 解释 具备15项 优良 具备10项以上 普通 具备10项以下 有待努力 另一类型的管理方格 協談型 溫情型 委任型 放任型 指示型 專制型 相互交涉型 整合型 重視業績 注重人際關係 1 委任型 放任型 无论对部属以及业绩均采取被动性的方式 不仅不对部属有具体性指示及推动 甚至对组织的行为及决定 都任凭部属
12、处理 极端状况时 亦完全委托部属处理 故称委任型或放任型 2 协谈型 温情型 重视本身与部属间的关系 经常致力于维持舒畅友好的气氛 行之过当时 则形成马虎将就型或谆谆告诫型 力图与部属沟通 做决策时 会尽量让部属多参与 并以协助取代控制 故可称为协谈型或温情型 3 指示型 专制型 重点在于目标的完成 自己置身阵前 下达具体命令 强行监督及控制部属的行为 即使是团结活动的目标与方针 一概由领导人独自决定 故可称为指示型或专制型 4 相互交涉型 整合型 乃系基于人与事的双重考虑 以最有效的方式达成组织目标 至于团体活动的决定 系在热络的团结讨论中完成 除附加必要的说明及接纳发问与提案外同时伸出援手
13、给予必要的指导 建议及协助 然后领导他人加自己的想法再行决定 各成员均能掌握团体的目标以及进展状况 因属于兼顾人与事的型式 故可称为相互交涉型或整合型 六 领导者角色扮演的时机委任型 放任型 协谈型 温情型 指示型 专制型 相互交涉型 整合型 各类型的适合状况组织所处的环境及条件组织目标及各项业务的特质 条件及工作结构等部属的成熟度团体的特质 领导者的特质 立场及团体的成熟度 不适合状况 领导型式的持续采用会产生负面影响 组织所处的环境及条件委任型 放任型 困难度 异常及紧急性尚示产生严重问题的程度时 因应谋求高度的 创造性 时 协谈型 温情型 相互交涉型 整合型 困难度 异常用紧急性尚未达到
14、问题的程度时 组织所处的环境及条件指示型 专制型 情况异常时 情况紧急 时间上无馀裕 时 情况困难时 组织目标及各项业务的特质 条件及工作结构等委任型 放任型 各项业务要求高度独立性及创造性时 有十分标准的程序时 让本人负全责较佳时 组织目标及各项业务的特质 条件及工作结构等协谈型 温情型 相互交涉型 整合型 部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时 格外要求独立性及创造性时 指示型 专制型 目标高而且困难时 状况及目标不甚稳定 须明示方向时 业务重要须控制监督时 部属的成熟度委任型 放任型 个人成熟度极高时 备有高度知识及技能时 能自我控制时 协谈型 温情型 部属的熟练度甚高时 才能及意
15、愿虽都很高 却因烦恼而呈暂时性的绩效低落时 指示型 专制型 部属未习惯时 部属业务上的知识及经验不甚充足时 部属的意愿并不高 责任感薄弱 时 相互交涉型 整合型 部属有相当程度的熟练度时 团体的特质 领导者的特质 立场及团体的成熟度 委任型 放任型 领导者信赖部属时 整个团体的成熟度较高 传统或整合 时 协谈型 温情型 组织整体具有相当的成熟度时 组织内部精神紧张 彼此冲突 领导得参与有效时 指示型 专制型 领导者对部属之信赖感低 无法信赖时 组织体系较新 小组缺乏整合时 士气低落 精神涣散时 领导者与部属才能有显着差距时相互交涉型 整合型 组织整体有相当程度的成熟度时 领导型式的持续采用会产
16、生负面影响委任型 放任型 工作要求严格 目标难以达成 个人及团体的成熟度较低时 无法带动工作的组织及团体 状况及目标不甚明确时 发生需求不满 意愿及才能未能发挥 只做既定的工作 发生领导者推卸责任的现象 协谈型 温情型 团体内的状况用目标不明确无法达成时 发生妥协及姑息时 领导者发生事不关已的思想及缺乏使命感 指示型 专制型 背叛领导者 领导者的精力消耗过大 能力合作的体系瓦解 独立性及创性受损 相互交涉型 整合型 出现落伍人员 部属才能低落时 被认为横加干涉 个人及团体成熟较高 状况共有十分彻底时 达不到协助的意义 独立性较高 部属彼此间亦有信赖关系时 第二章领导的钥匙 影响力1 什么是影响力 影响力 是领导者对部属的 态度 行为 和 知觉 或这些结果的某种 混合体 产生作用的一种能源 或力量 影响力是一种极为神奇奥妙的力量 领导者可以利用许多不同的方法和形式 来展现其影响力 使被领导者愿意顺从和承诺 并且无悔地去有效完成交办的事项和任务 你可知道 这似有似无的影响力呈现在你的服装 仪表 气势 工作态度 说服 指导 命令 乃至于一言一行之中 它关系到你的领导的成败 一个人本身拥有的影
