《《精编》企业执行力管理教程(5个doc20个ppt)16》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业执行力管理教程(5个doc20个ppt)16（101页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 想要从本课程中获益 你应该 及时表达需求及提出疑问聆听别人的观点让其他学员分享您的经历聆听其他学员提供给您的意见不怕在学习的过程中出差错理解并包容他人尽情学习 积极思考关掉您的通讯工具 热烈欢迎各位嘉宾的到来 把握机会 追求卓越 我们向优秀企业学什么 华为让管理者自己学习 自己写制度 看似简单 需要魄力和眼光 管理者事务缠身 甚至有时还有很重要的事情等着他 华为不管 你就是要把讲座听完 听的时候还要认真 手机关掉 华为每次开会 学习 研讨 其中一条就是手机一定要关掉 这简直成了华为开会的一条至高规矩 1998年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会 一万多人 会上没有一丝声音 会后不用做清洁 联
2、想上千人的大会说几点开就几点开 无一人迟到 会议进行过程中 哪怕是两三小时的会议 所有与会者身体笔直坐姿端正 也极少有人在会间离席 除去报告人的声音 全场鸦雀无声 联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12年 执行力组织与绩效突破 构建企业执行力体系 辅格尔企业管理顾问机构王兴茂二 五年 今天讨论的内容 主要内容 市场竞争引发的企业变革中国企业目前面临的情况君合智联对企业执行力组织的认识协助学员了解企业执行力组织构建包括 君合智联绩效组织构建框架君合智联绩效组织构建步骤 我们公司是个高绩效的企业么 绩效低下的根本原因是什么 中国企业目前面临的现状 一方面 竞争加剧 在整个商业社会 关注结果的
3、趋势都在增长 原因很简单 因为得到结果越来越难 顾客更识货 更挑剔竞争越来越激烈每个人都变得更有效率经济全球化产品的生命周期越来越短已有的优势难以保持长久产品走向市场的时间缩短了竞争使得边际利润下降顾客的需求对产品的质量 生产和销售成本带来了更大的压力 一方面 执行力差 策略 愿景一大箩筐 议而不决 光说不练 流于 口号管理 活跃着一批高谈阔论的思想家 牢骚满腹的改革倡导者 裁判多于球员每个人度向 上 看 湖南客户 一项调查显示 整整一年时间里 许多公司只有15 的时间在为顾客提供服务 其余85 的时间所做工作对顾客而言根本没有意义 公司为了维护组织自身平衡稳定 将大量的时间和精力花在了企业内
4、部协调 开会 解决人事问题 处理各种管理纷争上了 此时企业组织变成了 为了存在而存在 而不是 为了顾客而存在 然而顾客却必须为15 的价值 向公司支付100 的货币 显然 这样的组织是没有执行力的 更是没有竞争力的 执行力低下 企业管理中最大的黑洞 企业执行力低下表现症状 企业成功的关键因素 根据权威人士的统计 一家企业的成功 30 靠策略40 靠執行力其他30 呢 当然就是运气运气无法教 但策略和执行力却可以言传 光是偷窃的损失 沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点 这样的成果和3 的净利相比 真是贡献可观 而这就是执行力的具体表现 集中发货仓库 每天都提供低价商品 everydaylowpr
5、ice 还有全球卫星定位的管理信息系统等等 沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法 创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首 过去四十年中 没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货 沃尔玛的成功之道 富士康 军事化管理打赢商场硬仗 执行力 E 速度 S 准度 A 精度 P 上行下效 就是富士康的文化 走出实验室 没有高科技 只有执行的纪律 系统 流程 表单 2003年7月为攻下当时全球最快速 造型最美观电脑 苹果公司的G5 郭总裁亲自坐镇冲压现场办公 为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力 让苹果总裁叹为观止 执行力低下的原因又是什么 怎么理解认识执行力 传统管理学对 执行
6、 的认识 领导 管理与执行 所有母鸡都知道如何下蛋 为什么这只母鸡下不了蛋 执行是员工的本职工作 拉里 博西迪和拉姆 查兰贡献 领导者应该如何重视 执行 工作 执行 其要点 执行是一种纪律 是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心部分 执行的核心是三个流程 人员流程 战略流程和运营流程 如何做正确的事以达到目的 执行的习惯从一个公司的上层开始 然后是公司的中间层 最后是一线员工 执行 一书并没有解决 我们确立了强有力的目标 每个成员都知道他们的目标所在 我们的员工也是行业内最优秀的 他们充分理解这一目标 为什么我们还是失败 这只母鸡明明知道自己可以下蛋 为什
7、么下不出蛋来 国内专家还停留在 口号 层面 1 八字方针 认真第一 聪明第二 2 十六字原则 结果提前 自我退后 锁定目标 简单重复 3 二十四字战略 决心第一 成败第二 速度第一 完美第二 结果第一 理由第二 4 文化的 三要 要敢 要快 要对 办实事 君合智联的观点 执行是领导者的事 也是员工的事 更是组织的事 一等人用组织 二等人用人才 执行 与 执行力 我们认为 执行就是实现既定目标的具体过程 而执行力就是完成执行的能力和手段 决策 执行力 计划 目标 手段 能力 执行 如何以对的方式来达到目标 个人问题 企业组织问题 企业的当务之急 构建执行力组织 如果你的企业还没有建立有效执行的组
8、织架构 可能已经有点晚了 案例分析 惠普的绩效管理 员工指标 员工满意度 优秀人流失率 员工生产率流程指标 响应周期 总缺陷率 成本改进率 产品开发周期财务指标 销售收入 经营利润率 经济附加值客户指标 市场份额 老客户挽留率 新客户拓展率 客户满意度 组织绩效管理 员工绩效管理 1 制定上下一致的计划2 制定业绩指标3 向员工授权4 教导员工5 处理有问题得员工6 确定员工业绩等级7 挽留人才 执行力组织的才是产生高绩效的保障 执行力低下 缺乏规范化 表单化管理 某企业老总对自己公司管理状况评价 职业化 规范化 表格化 模板化的管理还十分欠缺 都是一群从青纱帐里出来的土八路 习惯于埋个地雷
9、端个炮楼的工作方法 还不习惯于职业化 表格化 模板化 规范化的管理 重复劳动 重叠的管理还十分多 这就是效率不高的根源 请猜猜这是哪家企业 IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流 但在20世纪90年代初期 它却陷入四面楚歌 风雨飘摇之中 执行力低下 流程臃肿 Before After 销售人员潜在客户信息处理流程 1 2 3 4 5 柳传志在一次 遵义会议 上雷霆震怒 ERP 必须做好 做不成 我会受很大影响 但我会把李勤 当时的联想集团副总裁 给干掉 李勤当即站起来 做不好 我下台 不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉 执行力低下 奖惩不力 责任意识不强也会导致执行力低下 执行力低 缺乏完善的
10、管理制度 93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯 诺斯认为 制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性 远大认为 文件能使工作差错最少 效率最高 是实现企业生存和持续发展的首要保证 企业执行力低下表现症状 缺乏正确有效做事方法 盲做 绩效不好 不想做 负效劳动 无事生非 缺乏执行流程 制度 方法 执行策略不明确 执行能力不够 责任心不够 信息沟通不畅 末位淘汰对象 企业执行力低下原因分析 1 3 2 组织灵活化 岗位职责化 考核绩效化 工作流程化 责任 持 公 培 训 化 化 惩 奖 续 平 执行文化 执行文化 执行文化 执行文化 在企业内部实现六个现代化构建高效执行力组织 执行力组织构建步骤与
11、方法 执行力体系构建逻辑路线 第一步 组织灵活化 问题简单化 使企业懂得服务客户就是明确界定组织各部门职责 权限 责权对等 让有责任的岗位有处理职责范围内的权力 有效授权 适度监控 用简单管理的思想处理日常事物 将复杂的事情简单化处理 组织的三个基本问题 1怎样组织才能把注意力集中在客户所需要的东西上 并且保证不被其他东西分散注意力 2怎样组织才能使我们的员工能够真正完成他们应该负责的任务 3怎样组织才能使公司的最高层 即高层管理者们真正完成他们的任务 战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 任务 商业战略 业务流程 企业组织几种基本形态 1价值链 6资产小组 5
12、矩阵式 4产品划分 3功能划分 2地区划分 业务单位1 业务单位2 业务单位3 上海 北京 杭州 北京 上海 北京 企业组织激活 富士康经验 集团十几大事业群 BusinessGroup 皆为独立的利润中心 各自拥有自己的核心产品和竞争能力 每个事业群内部都有不同的事业处BusinessUnit 每个BU皆为集团的一颗活棋子 随公司战略随时挂靠不同的事业群 使命及愿景 公司战略与目标 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门策略与目标 部门组织结构 概要的业务流程 职位目标 设计内容 1 分析公司业务流程2 优化组织结构3 理清部门职责4 理清中高层管理者的工作权限 组织
13、架构和职位设计模型 第二步 岗位责任化 配置合理化 让员工明确自己的执行任务企业必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务 履行哪些职责与承当哪些责任 开展工作分析 合理配置岗位 对职务进行界定 权衡长短期需求 进行岗位描述 明确 责任到此 不可推卸 明确任职资格 做到知人善任 福特汽车的工作分析 工厂有7882项不同的工作 其中 949项被认为是重体力活 需要有健全 强壮的身体的人来干 3328项需要一般身体状况和体力的人来干 3595项工作根本不需要什么体力 最弱的人都能干 最轻的活再次分类 结果发现 670项可由无腿的人干 2360项可由一条腿的人干 两项可由无手臂的人干 715项
14、可由一条手臂的人干 10项能由盲人干 各项工作要变成熟练工人需要的时间如下 43 的工作需要不到1天的训练 36 的工作需要1天到1个星期的培训 6 的工作需要1个星期到2个星期的培训 14 的工作需要1个月到1年的培训 1 的工作需要1年到6年的培训 比如制造工具和制模 谁是客户 需求是什么 要求是什么 期望是什么 产出信息产品开票文件 工作流程 人力资源外部供应商财务其他部门 输入员工材料设备信息 内部供应商 部门 内部客户 内部各部门如何发挥职能 注重投入和产出的关系 培训经理 组织安排培训 编写培训教材 亲自讲授课程 评估并反馈培训效果 通知 沟通协调 准备教具 落实授课场所 制作幻灯
15、片 讲授 例子 开发课程 收集培训需求 制定年度培训计划 实施培训 分析 协调 制定计划 选择培训机构 我们实用的职位文档版式 健康十巧 1 双手平行向下互击 预防头痛 鼻炎 预防感冒2 双手平等向上互击 放松颈部肌肉3 双手手腕互击 预防心脏病 舒解紧张4 双手虎口交叉互击 改善末梢循环5 十指交叉 预防手麻 脚麻6 握拳击掌 消除疲劳7 手背互击 预防糖尿病8 按摩耳垂 活络穴道 增进循环9 眼球运动 预防近视 老花及视力模糊10 放松面部肌肉 学会微笑 活动一下 第三步 工作流程化 行为制度化 简单重复方能产生高效就是让员工知道如何做事 用流程优化的方式梳理各部门 各岗位工作程序 用简单
16、重复产生效率的思想 将日常工作流程化 制度化 表单化 企业应是一条顺畅河流 业务流程重组步骤 流程优化的方法 企業橫向流程 刪減 刪減冗餘流程剔除過時流程 重组 打破舊有流程流程重新組織 合併 合併部分流程減少流程總數 簡化 優化流程步驟簡化流程環節 企業縱向流程 行为制度化 制度设计原则 1 制度不能有摆设成分 一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查 2 制度的编写要有广泛性 起草和广泛讨论是编好制度的前提 3 要有纠错机制 发现文件有错应立即修正 4 对新文件 要能容忍文件执行初期的一点点乱 要有适应期 5 制度要随企业内部情况变化而变化 6 制度尽量表单化 7 遵循利大于弊的原则 8 采用公司术语 提高设计效率 9 设计制度要有文字功底 第四步 考核绩效化 改进循环化 检查员工执行的结果就是要目标明确 就工作重点达成共识 并对目标进行分解 依据职责和目标设计关键绩效指标 将考核纳入管理体系 实行考核改进提高循环 绩效计划 反馈指导 考核评估 结果应用改进 公司目标 部门目标 个人目标 个人计划 部门计划 个人年度目标 自上而下制订 自下而上修改 聪明的 目标1 具体的有具体
