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1、 6 SixSigma 的理解 LGESG 6 0001 6 LG曙光 推进背景 6 sigma 是准备进入21世纪的超一流企业的新的经营革新活动 1987年Motorola 摩托罗拉公司 采用以来 1995年是GE公司 1997年Sony公司等活泼的展开6 活动 在韩国是LG电子 三星电管 三星电子等参与6 运动等全地球村刮起猛烈的6 强风 背景 必要性 我认为 我们想做的6 也是知识经营的一部分 通过6 我们的成员比过去更能提高解决问题的Skill 用6 造就坚定地LGModel 98年12月1日6 Melt In CU长Message 向往世界超一流的企业都是通过6 经营 将顾客满足放在
2、首位的 找出最适条件 使企业能创出最高的利益 最大的效益的经营全盘为对象的革新活动 通过品质革新的改善 实现高品质 低费用的活动 1 44 什么是6 为什么要实行6 怎样推进6 6 的共同用语 目录 2 44 1 什么是统计 2 6 的问题解决方向3 6 的定义4 6 的本质5 6 的适用范围6 6 的改善Process7 与基本改善Tool的比较8 6 的哲学 3 44 什么是6 1 什么是统计 母体和标本 标本 Sample n 母体 N 1 000 Sample10个的测定 规格 100 4 10个Sample均在规格范围内 可以作良好的判断 但追加平均值和分布的概念 推定母体内含有2
3、8 不良品成为Epidemic不良水准 随着此概念的扩大 业务的Process缺陷测定的发生 可以运用Process能力测定 96 97 98 99 100 104 101 规格下限 规格上限 102 103 什么是6 全数检查从时间上 经济上是不可能的 使用Sample的统计變數 平均值和散布 来推定母体 4 44 USL USL T 平均值与Target重合 6 目标是工序中心化散布缩小 平均值偏离Target USL USL T 散布大 因此脱离规格 USL USL T 改善偏移 平均值移动到T 改善散布 散布缩小 2 6 的问题解决方向 什么是6 5 44 标准偏差 StandardD
4、eviation 是表示Data偏离中心值多少的散布统计指数 6 3 3 4ppm 中心值 规格下限 6 6 3 6 68 是表示散布的尺度 散布 小 因此存在的规格内只包含6个 的水平叫做6 这时 统计的推定不良率只达3 4ppm 因此 生产或业务中必须以改善Process为目标 规格上限 3 6 的定义 统计意义上的6 什么是6 6 44 活动目标的意义 63 4523346 210366 8072308 537 PPM 小图书馆里全部书中一个单词的误差1亿美元资产规模中的340美元的负债1年时间里的1 8分钟时间 书中每一页的1 5个单词的误差1亿美元资产规模中的670万美元的负债1年时
5、间中的24天 什么是6 7 44 3 6 的定义 所有工序 业务上运用科学统计技法找出发生缺陷的原因 分析 改善活动 通过不良减少 收率上升 顾客满足度上升基于经营成果的经营革新技法 3 4PPM达成 百万个中3 4个不良 Cp 2 0 Cpk 1 5 6 的活动是 注 PPM PartsperMillion 百万个中不良数的单位Cp ProcessCapabilityIndex 工序能力指数Cpk 平均值与目标值不同时的工序能力指数 6 的活动方法 8 44 什么是6 3 6 的定义 1 统计学的测定手段 2 做为Tool的意义 明确指出我们应往哪里去 为了得到它应做什么sigma测定是制品
6、及服务过程状态的测定尺度 经过开发 生产 销售 服务的前Biz System可适用的FullPackage化的Tool 3 事业战略 活用于全社社员达成经营革新的战略工作Process测定 掌握现在位置 Target设定 全社改善活动 成果测定 奖励 4 生活哲学 我们所做的一切事情中要减少失误 改善loss 变热情的工作为贤明的工作 9 44 什么是6 4 6 的本质 根据 Level的意义 只收获掉地的果实基础生产的结果 3 的墙 培养协力企业 只收获结得低的果实QC7tool的结果 大量收获果实工序最适化的结果 6 的结果 好吃的果实适期里全部收获 4 的墙 工序的革新 5 的墙 设计的
7、革新 什么是6 4 6 的本质 10 44 开发 为了满足顾客的需要 选定CTQ设定合理的Tolerance开发阶段中确保CTQ的工序能力 量产 使用S W改善Field顽固不良利用I TRealTimeMonitoring 保证量产品质 业务部门的改善活动业务质量的Focusing改善 开发阶段中确保设计完成度 量产阶段中确保品质 间接部门的Output极大化活动 R D6 Manufacturing6 开发 业务 量产 6 Transaction6 6 是开发 量产 业务等全部BusinessSystem中能Application的Tool 业务 什么是6 5 6 的适用范围 11 44
8、6 改善Process Manufacturing Transaction 顾客的观点上CTQ 要素查明 CriticaltoQuality 查明CTQ要素原因的核心Process 各阶段别解决问题 1 您的顾客是谁呢 内部 外部2 您是给顾客提供什么呢 3 为了顾客的品质 重要的是什么 1 您给顾客提供制品和SVC的CTQ内部Process是什么 2 这Process中哪里发生缺陷呢 easure nalyze mprove ontrol M A I C 6Sigma是为了解决问题 具有严格改善Process的Package PracticalProblemMeasurementSystem
9、YieldCalculation ProcessMapping Calculation BenchmarkingParetoChart Stratification Cause EffectDiagram 试验计划Brainstorming ActionWorkoutTechniquesPiloting ControlMechanism管理图 Procedures M A I C D CTQ CriticalToQuality 顾客观点上致命的制品 Service或者Process的特性值 D Define 6 6 改善Process 什么是6 12 44 利用R D6 开发Process R
10、 D6 Kick Off 现象分析评价会 基本构想评价会 企划确定评价会 E S图面确认 顾客Needs调查 QFDS 1 预备CTQ选定 类似工序Data收集 CTQ的Z值收集 CTQ评价会议 Z值最适化 设计改善 QFDS 2 设计FMEA 工序FMEA 开发Process E S制作 开发图面确定 部品入库 E S品评会 P L制作 P L品评会 补品入库 P P制作 P P品评会 CTQ新品Data收集 工序改善活动 CTQ新品合格 CTQ确定 CTQ的Z值确定 13 44 什么是6 6 6 改善Process Define 测定区分 CTQ的散布掌握 出现现象中心分析 根据专家的Id
11、ea进行改善 根据管理图进行管理 Process4M管理 现象掌握 现象掌握 频度掌握 根据统计的分析 原因因素的影响也要分析 根据统计分析的最适条件 基准 6 根据计数值的合符管理中心 因个别统计Tool复杂 难以运用解决问题 根据计量值的散布管理中心 定型化的Process使用利用便利的统计S W所以容易适用 Package化 分析 改善 管理 根据PTS 的事后管理 CTQ 成果 经验 技术为主 ProjectTrackingSystem Project管理及共有System 改善Process方面 14 44 什么是6 7 与基本改善Tool的比较 100ppm与6 比较 工序不良率管
12、理 100ppm 规格中心的制品管理 根据个人的Know How进行判断 人工品质Data的日日管理和分析 工序的散布管理 根据统计Data进行判断 利用统计S W简便有效的分析 对于核心的要素事前预防管理 管理Tool 改善Tool 6 对象Line选定 工序FMEA实施 选定顾客观点中CostImpact大的工序 CTQ工序的确定 工序特征分类 一般管理工序 重点管理工序 法律规定工序 散布改善工序等 根据工程特征100ppm 6 应用 100ppm 6 应用 15 44 什么是6 7 与基本改善Tool的比较 6 活动是某一System中 在顾客的观点CostImpact大的问题 选定C
13、TQ并通过对CTQ的6 改善活动达成目标6 活动不是对选定的CTQ自体进行改善 而是对引起问题的原因因素 X1 X2 Focusing进行改善 CTQ Y F X1 X2 X3 Xn Y 从属变数 Output 结果 现象 观察 监视的对象 X 独立变数 Input 原因 问题点 管理对象 影响CTQ Y 的X因素是以20 致命的少数因素和80 不重要的多数因素构成的 FocusingPoint 16 44 什么是6 8 6 的哲学 对某种现象不能用定数表现 这意味着没有正确了解有关它的问题 不知道 以 不能管理 表现出来 这意味着不能再改善现在的状况 17 44 什么是6 8 6 的哲学 企
14、业要生存就必须持续发展 要持续发展就必须满足顾客 要满足顾客就必须提供优质的QCD 要提供优质的QCD就必须有工序能力 要有工序能力就必须控制工序变动 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因 要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题 要知道什么是问题就必须首先进行测定 要首先进行测定就必须掌握方法 QCD Quality Cost Delivery 品质 原价 纳期 18 44 什么是6 8 6 的哲学 1 品质和失败费用2 ParadigmShift3 6 的特征4 先进事例 19 44 为什么要实行6 1 品质和失败费用 主要制品當該年度SVC不良率推移 品质指标推移 SVC不良率 96
15、97 98 2002 革新化的不良改善活动 93 20 44 为什么要实行6 现在的品质失败费用是冰山的一角 检查 废品 Retouch Reject SVC 传统的品质失败费用 容易定义 销售损失 纳期延期 顾客信用度失去 事务费用 过多库存 过大再作业 Longcycletime 设计变更 追加的品质失败费用 测定困难 21 44 1 品质和失败费用 为什么要实行6 2 ParadigmShift 达成高品质并不是说需要很多费用 而是高品质创出低费用 旧的品质概念 费用 费用 品质 失败费用 预防 评价费用 4 品质改善费用就增加 新的品质概念 4 品质改善费用也减少 5 6 关于品质的P
16、aradigmShift 22 44 为什么要实行6 费用 费用 失败费用 预防 评价费用 品质 3 6 公司比较 3 水准的公司 6 水准的公司 销售额的10 25 是失败Cost一百万台中产出66 807台不良品依赖检出不良的检查高品质需要很多的费用通过Data的收集及分析的体系不完善对竞争公司进行Benchmarking99 合格就认为是完全可以了内部制定CTQ 销售额的5 是失败Cost一百万台中产出3 4台不良品关注没有不良的Process知道高品质创出低费用通过测量 分析 改善 管理的基本方法对世界最高水准进行Benchmarking不满足99 的合格外部制定CTQ 以顾客的观点制定CTQ 2 ParadigmShift 23 44 为什么要实行6 99 的品质为什么不可以 每小时有两万份邮件丢失 每天有15分钟供应污染的水 一周发生5000件失败的手术 每日在重要机场发生两起着陆事故 每年有20万件错误的药方 每天有7小时停电 4 99 38 2 ParadigmShift 24 44 为什么要实行6 传统的品质改善和6 品质改善的比较 传统的品质改善 6 品质改善 不良
