《精编》平衡计分卡的实施步骤

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1、 绩效指标分解步骤和案例分析 华信惠悦咨询有限公司 培训日程安排 第一部分 平衡计分卡实施步骤第二部分 员工绩效计划实施步骤和案例分析员工绩效计划实施步骤案例分析 总揽 根据惠悦公司提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤 本部分将具体的操作环节详细列明 各省公司可以按照惠悦提供的方法 参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况 进行实施 1 成立绩效管理小组 建议各省 市公司由人力资源部牵头 邀请战略部门 计划部门 财务部门以及信息技术部门 具体部门名称依据各省的具体情况而定 组成绩效管理小组 除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为 明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门

2、间的分解落实公司管理体系的规范和确立 牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责 岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解 分解战略目标 确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 2 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作 有必要在事前制订实施的时间安排计划 保证实施的顺利进行 作为牵头组织者 人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作 监控实施工作按时间计划进度进行 示例 3 收集相关信息 访

3、谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责 找出适合的关键绩效指标考虑到各省目前的管理体系现状的不同 收集信息的方法和渠道可以多种多样 各省自己根据实际情况进行选择 现有资料 包括部门职责 业务流程文档 报表高层访谈 了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈 向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集 最终应达到以下目标 明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望 本部门对目前业务的考核期望 其他部门对该部

4、门的考核期望 4 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息 绩效管理小组成员共同工作 形成关键绩效指标体系 按照以下八个步骤进行工作 形成以部门为单位的关键绩效指标体系 4 1明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标 因此必须明确公司的战略和发展目标对于中国移动香港公司的子公司而言 公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 4 1明确公司战略和发展目标 以中国移动上海公司为例 2002年为其 服务年 即全力以赴提高服务质量 其战略目标为 以企业文化为指导 以客户为导向 以一流企业为目标 建立一个全员 全程 全方位的服务体系 形成独具特色的服务

5、优势 从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升 摘自上海移动公司网页 上海移动2002年 十大工程 员工满意 上海移动 关键利益相关方 4 2找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后 应该针对不同的 关键利益相关方 找出实现目标的关键成功因素 以下以上海移动为例 对于客户而言 关键利益相关方 关键成功因素 主要需求 客户 网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位售前 态度 专业知识 售后 反应速度 解决效果 卓越品牌知晓度社会形象 保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发设计开发定价推广提高服

6、务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品牌建设企业形象建立产品市场宣传 第一页 可能涉及的指标类型 客户类内部营运类 4 2找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言 关键利益相关方 关键成功因素 上级公司 主要需求 员工 健康的经济效益收入利润健康的组织发展盈利能力客户满意 精神需求 职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求 薪酬福利 加大销售力度控制成本和费用增加高价值用户提高服务意识和服务水平 建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系 第二页 可能涉及的指标类型 财务类客户类学习发展类 内部营运类学习发展类

7、4 3确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现 整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体 而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求 流程可以分成几个层次 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤 通过这个步骤 可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响 乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色 而且 这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系 4 3确定关键成功因素与主要流程之间的联系 以中国移动上海公司为例 经过了解和分析 与关键成功因素相关的主要增值活动 包括业务流程和管理支持流程如下 4 3确定关键成功因

8、素与主要流程之间的联系 进一步 我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系 以下为上海移动部分主要流程的示例 新产品设计 市场营销 采购管理 财务类 客户类 内部营运类 学习发展类 招聘管理 预算管理 行政管理 4 4确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说 流程由三部分组成 投入 过程和结果 而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果 因此要想让流程合理 高效并达到目的 除了对其结果进行控制之外 还需要对其过程中的所历经的时间 所花费的成本 所可能产生的风险进行控制 才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现 因此 在对各主要业务流程进行分析时 主要应该从时间 成本

9、 风险 结果四方面 考虑是否需要对这些因素进行控制 4 4确定各主要业务流程的关键控制要点 以上海移动为例 各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下 新产品设计 市场营销 采购管理 时间 成本 风险 结果 招聘管理 预算管理 行政管理 4 5形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析 对相关的控制要点 我们可以设定初步的绩效指标 1 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白

10、应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 4 6对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试 对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰 筛选出最合适的指标 5 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 6 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 7 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否

11、清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 8 该指标是否与整体绩效指标体系一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 4 6对绩效指标进行测试和修正 新产品设计 市场营销 采购管理 时间 成本 风险 结果 招聘管理 预算管理 新业务开发按时完成率 新业务开发平均成本 年度新业务开发总数 违规采购的次数 促销活动按时完成率 营销费用预算达成率 市场营销报告的质量 采购成本预算达成率 平均发票错误数 采购质量问题发生次数 年度大学生招聘按时完成率 招聘费用预算达成率 用人单位对招聘人员符合要求的满意度 预算编制按时完成率 公司整体预算达成

12、率 行政管理 重点任务物资保证按时完成率 食堂管理费用预算达成率 员工对后勤管理的满意度 未按照预算流程进行控制的次数 无法低成本获得 不可衡量 例如 经过测试 以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标 4 7确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理 我们得出了符合要求的关键绩效指标 依据平衡计分卡的四类指标设定的原则 将形成的关键绩效指标进行整理 财务类 内部营运类 学习发展类 客户类 外 内 过程 结果 成本 风险 结果 时间 结果 结果 时间 结果 4 7确定关键绩效指标体系 最后 将这些关键绩效指标以部门为单位 形成关键绩效指标矩阵表 示例如下 4 8改进相关管理流程 重新审定公司战

13、略 7 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中 我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题 例如 战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有效的规范工作流程本身存在不合理的地方因此 通过这个过程的分析和认识 企业可以对相关的内部流程进行规范 例如实施ISO体系 并且也可以重新认识一下自身的战略定位 以及当年的发展目标是否符合实际情况 对战略进行重新设定 5 收集各相关部门的意见 6 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后 绩效管理小组可以对初稿进行相应修改 并进行最后的整理 汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例 综合

14、管理部关键绩效指标体系 7 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后 应该加强新系统的沟通 对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训 并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通 以让员工理解新系统的方法和结果 由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系 为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此 绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤 为各级员工进行绩效计划 设定合理的考核内容提供了基础 培训日程安排 第一部分 平衡计分卡实施步骤第二部分 员工绩效计划实施步骤和案例分析员工绩效计划实施步骤案例分析 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指

15、标体系之后 我们需要将对各指标进行进一步分解 落实到各岗位 保证指标的最终实现 因此 如何有效地设定各职等 各岗位员工绩效计划十分重要 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 在这一过程中 需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中 参与的相关方包括 组织者 公司人力资源部和各部门综合管理岗 或绩效管理岗 评估者 各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者 各部门员工即直接下级监督者 评估者的直接领导 组织者 评估者 被评估者 技术指导 提交结果 设立计划 沟通反馈 监督者 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 全员参与 相互作用 一份

16、合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核 而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流 而不是 下达命令 或 接受任务 结果必须是双方认可的 而不是 强人所难 或 一厢情愿 部门的职责 使命和任务 员工绩效计划书 绩效计划讨论 在讨论中沟通技巧必不可少 首先强调员工参与绩效计划的重要性 告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人 介绍绩效计划的内容 关键绩效指标 工作目标和能力发展计划 帮助员工理解绩效计划强调了 要干什么 和 怎么干 的联系 在向下一步进展前 先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容 以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论 引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系 这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 她对目标的投入 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心 以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺 征求员工的意见 在整个讨论过程中 自始至终征求员工的看法 寻求对完成目标的意见