《精编》企业员工绩效评估的管理方法

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1、员工绩效评估PerformanceAppraisal 一 绩效评估概述二 绩效评估方法三 绩效评估项目与标准设计四 绩效评估的程序五 绩效评估中的问题及对策 一 绩效评估概述 绩效评估的定义绩效评估的目的绩效评估与其他环节的关系传统人事考核与现代绩效评估的比较绩效评估的发展趋势 一 绩效评估的定义 员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果 它体现了员工对组织的贡献大小 价值大小 绩效的含义 1 指员工的工作结果 2 指影响员工工作结果的行为 表现及素质 工作绩效具有 多因性P f some 多维性 工作态度 工作能力和工作结果动态性 技能 激励 环境 机会 绩效 内因 外因 绩

2、效评估的定义 绩效评估是对员工在一段时间内的工作行为与工作结果全面地 系统地 科学地进行考察 分析 评估 与传递的一系列活动的总称 绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献 或者对组织成员的价值进行评价 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效 实现组织战略目的的一种管理沟通活动 绩效评估的类别 面向素质技能的考核面向工作结果的考核面向活动表现的考核 概念 考核与测评 二 绩效评估的目的 不管有无制度 经营上总是要经常对人进行考核 如果缺少对业绩 能力的制度性考核 我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排 稍有疏忽 稍有不慎就会出现不公 不平 导致不满 损害士气和效率 所以 有作为的经营者

3、都会采用人事考核制度 努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价 松下幸之助 组织绩效评估的目的 1 了解员工完成工作目标的情况 包括成绩 差距和困难 2 建立管理者和员工之间的沟通渠道 改善上下级关系 3 表达管理层对员工的工作要求和发展期望 4 获得员工对管理层 对工作以及对组织的看法 需求和建议 5 共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作目标 绩效评估的目的 绩效评估考核的目的 是客观反映员工实际的工作表现 并直接传达给被考核人 使其明白上级对其工作表现的看法 并听取被考核者的意见 通过正常的沟通 达到公平 公开 员工考核的总目的是让员工工作得更好 发展得更好 以促进员工发挥专长 并在

4、薪资调整和员工的培训与发展上提供可靠的依据 三 绩效评估与人力资源管理的其他环节 具体而言 绩效评估的作用有 1 为员工薪酬管理提供依据 2 为制定员工晋升 调迁 辞退决策提供依据 3 为员工培训提供依据 4 为奖惩提供依据 5 帮助和促进员工自我成长 6 改进管理者与员工之间的关系 7 激励员工 提高士气 四 传统人事考核与现代绩效评估的比较 接上页 五 绩效评估的发展趋势 能力开发取向型 取代 记分查核型 双向沟通型 取代 主管中心型 工作绩效标准 取代 终合抽象基准 重视软体型 取代 硬体中心型 多面评价 取代 纵向评价 一 结果导向型评价方法1 生产记录法2 工作标准法3 目标管理法

5、二 行为导向型主观考评方法1 简单排列法2 选择排列法3 配对比较法4 强制分布法 三 行为导向型客观考评方法1 关键事件法2 行为锚定评分法3 360度考核 二 绩效评估的方法 各种绩效评价方法的优缺点 1 生产记录法 比较适合从事现场工作人员 基本步骤 先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上 然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性 最后由外部的专家评估这些资料 决定个人绩效的大小 一 结果导向型评价方法 2 工作标准法 采用可监测 可核算的指标构成若干考评要素 作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 非管理人员 可以衡量其生产率 工作数量 工作质量等 管理人员 员工缺勤

6、率 流动率等 特点 简单易行 能节省人力 物力和管理成本 运用本方法时 需要加强企业管理基础 建立各种原始记录 特别是一线人员的统计工作 3 目标管理法 体现了现代管理的哲学思想 是领导与下属之间双向互动的过程 基本步骤 1 确定组织目标 2 确定部门目标 3 讨论部门目标 4 对预期成果的界定 确定个人目标 5 工作绩效评估 6 提供反馈优点 评价标准直接反映员工的工作内容 结构易于观测 所以很少出现评估失误 也适合对员工提出建议 进行反馈和辅导 员工的积极性大为提高 增强了责任心和事实心 缺点 目标管理法没有在不同部门 不同员工之间设立统一目标 因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向

7、比较 不能为以后的晋升决策提供依据 二 行为导向型主观考评方法1 简单排列法 是比较简单易行的一种综合比较的方法 它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现 按照优劣顺序依次进行排列 依据工作评价的要素 对此项绩效最好的人到最差的人进行排序优点 简单易行 花费时间少 避免居中趋势 缺点 考评在员工之间进行主观比较 不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较 因此具有一定的局限性 不能用于比较不同部门的员工 个人取得的业绩相近时很难进行排列 也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈 2 选择排列法 也称交替排列法 利用的是人们容易发现极端 不容易发现中间的心理 在所有员工中 首先挑出最好的员工 然

8、后挑出最差的员工 将他们作为第一名和最后一名 接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的 分别将其排列在第二名和倒数第二名 依此类推 选择排列法是较为有效的一种排列方法 采用本方法时 不仅上级可以直接完成排序工作 还可以扩展到自我考评 同级考评和下级考评中 P184 先列出评估因素 在每一评估项下 列入最优与最差 次优与次差 直至排完 用于人数不多 工种较单一的员工 3 配对比较法 又称成对比较法 两两比较法 其基本程序是 首先 根据某种考评要素如工作质量 将所有参加考评的人员逐一进行比较 按照从最好成绩到最差的顺序对被考评者进行排序 然后最根据下一个考评要素进行两两比较 得出本要素被考评者的排

9、列顺序 依此类推 经过汇总整理 要求最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值 得到最终考评的排序结果 优点 应用配对比较法 能够发现每个员工 在哪些方面比较出色 哪些方面存在明显的不足和差距 在涉及的人员范围不大 数目不多的情况下宜采用本方法 将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比 好于记为 不好记为 用于人数不多的场合 对偶比较法范例 4 强制分布法 也称强迫分配法 硬性分布法 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布 那么按照状态分布的规律 员工的工作行为和工作绩效好 中 差的分布存在一定的比例关系 在中间的员工应该最多 好的 差的是少数 强制分布法就是按照一定的百分比 将被考

10、评的员工强制分配到各个类别中 一般分五类 优点 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生 克服平均主义 缺点 只能把员工分成有限的几种差别 难以具体比较员工差别 也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 强制分类法可用于评估对象较多的评估工作 强制分布法 设定一条曲线进行绩效等级的评定 杰出 5 优秀 10 满意 70 需改进 10 不合格 5 优点 每个绩效等级能控制一定数量人数比例缺点 评价结果决定于最初设定的分布比例 考核等级正态分布表 注 总人数为40人 三 行为导向型客观考评方法1 关键事件法 在某些工作领域内 员工在完成工作任务过程中 有效的工作行为导致了成功 无效的行为导致失败

11、 在评定一个员工的工作行为时 就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的标准 抓住被考核人非同寻常的 好 孬 的行为 进行评价或依据工作绩效评价标准 寻找关键性的事例进行评价 优点 为考评者提供了客观的事实依据 可以全面了解下属是如何消除不良绩效 如何改进和提高绩效的 有助于确认何种绩效 为 正确 或 错误 能确保主管是对员工当前的绩效的结果进行评价 事实性强 依据确凿 缺点 对关键事件的观察和记录费时费力 能作定性分析 不能作定量分析 较难以此对员工之间相对的绩效进行分析和排列 2 行为锚定评分法将描述关键事件与等级量化结合或共同设定工作目标和制定衡量结果的标准 吸收关键事件法的长处 避免其短

12、处 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 行为锚定等级评价法的步骤 1 获取关键事件 2 建立绩效评价等级 3 对关键事件重新加以分配 4 对关键事件进行评定 5 建立最终的工作绩效评价体系 行为锚定优点 能为考核者提供一种 行为锚 评价的结果非常精确或明确双方的工作目标 考核结果容易得到认同缺点 设计十分困难和费时 对主管的要求更高 行为锚定等级考评法范例 各种绩效评价方法的优缺点 标尺评定法以设定工作绩效的要素和绩效登级跨度 针对被考核者的实际 找出最适合其绩效的分值 优点 使用相对简便 适用每一位员工 具有量化的特点 具有相对的

13、分析依据 缺点 由于绩效评估的标准可能不十分清楚 容易产生晕轮效应 居中趋势 偏松倾向和评价者偏见等情况 3 量表评估法 量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法 无论被评估者的人数是多还是少 这种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面 故多为各类企业单位所选用 5记分法 量表考核法范例 绩效评价的方法 一 确定绩效评估的项目 二 确定考核的标准 三 考核用表的设计及标准的计量 三 绩效评估项目与标准设计 一 考核项目的确定 案例 三兄弟的表现 结论要立体考察 而非依据一个简单的标准 绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果 还应重视员工在劳动过程中的表现 不但要考察劳

14、动态度 行为和表现 还要研究考察员工的潜质 即他们的心理品质和能力素质 业绩是员工的最终劳动成果 能力和态度是员工业绩变化的内因和根据 一 确定绩效评估的项目1 考核主要因素及评价指标品行 业绩 能力 态度 个性2 确定项目的技巧3 确定项目的比重 业绩 能力 态度在考核中的应用 工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留 1 绩效评估的项目 常见的员工绩效评估指标 1 德 指员工的政治思想素质 道德素质和心理素质 包括理想信念 道德情操 人生观 价值观 品格和个性 2 能 指员工从事工作的能力 具体包括体能 知识和智能 技能等内容 发现问题 分析问题 解决问题的能力 3 勤

15、 指员工的员工的工作态度 勤奋敬业精神 对工作的投入感 4 绩 指员工的工作绩效 包括工作效率及效果 5 体 指员工的身体状况 业绩 指员工的工作效率及效果 主要包括 员工完成工作的数量 质量 成本费用完成工作的有效性为完成工作所作的贡献业绩是组织对员工的最终期望 是考核的最重要的组成部分 工作业绩 工作质量 工作成本 工作时间 工作数量 工作业绩考核图 能力 将知识与才干一致地实践在工作上 而且是无任何工作条件及范围的限制 都能符合工作岗位要求的一种素质的形态 体能 取决于年龄 性别和健康状况等因素 学识 包括文化水平 专业知识水平 工作经验等项目 智能 包括记忆 分析 综合 判断 创新等能

16、力 即人认识客观事物获得知识并运用知识的能力 技能 包括操作 表达 组织等能力 能力包含 企业目标 业务战略 文化战略 核心技能 关键成功因素 职能 部门 价值 原则 能力 职位 在职行为 具体方面能力 能力的二个层面 核心能力组织或部门角色所必须要求的能力 具体能力与具体岗位角色工作成功有关的能力 能力的三个方位 组织能力 组织的核心技能职位 角色能力 有效履行职责所需的技能 才干和动力个人能力 个人技能 才干和愿力 工作能力 专业知识水平 身体条件 工作经验 业务能力和技巧 工作能力考核图 例 以下是对某组织某业务员的能力衡量 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 有所了解 大致了解 比较透彻 很透彻 对产品及相关技术的掌握 很不够 一般能应付 比较全面 很全面 全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 一般能这样 略有成效 较有成效 非常出色 评述 抓住影响该工作绩效的关键能力 也能提高对能力评价的客观性 态度 态度主要指纪律性 协作性 积极性 主动性 服从性 执行性 责任性 归属性 敬业精神 团队精神 钻研精神 贡献意识 进取精神 开拓精神 使命感 荣誉感 事业心 信誉