《精编》平衡计分卡的实施工具

《《精编》平衡计分卡的实施工具》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》平衡计分卡的实施工具（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、平衡计分卡 战略落实与业绩管理的工具 指标体系设计的三个难点 怎样让大家接受 认识的问题 文化问题 经理人的素质与认识 考核是枷锁 考核什么 方法问题 关键业绩和非关键业绩的问题 短期利益和长期利益的问题 短期考核和长期考核的问题 以事实为评价还是以感觉为评价的问题 推行的问题 战略问题 与奖金挂钩的问题 怎么操作才好 管理基础问题 信息系统问题 信息提供问题 报表系统与财务系统 计量仪表问题 目录 一 KPI与BSC 二 BSC与战略的关系 三 战略地图的编制 四 如何分解与落实平衡计分卡 五 指标如何定义 考核周期如何确定 指标与指标如何组合 六 推行平衡计分卡会遇到的其它问题 一 KPI

2、与BSC 大多数企业说面临的问题 目标不清晰 目标不一致 资源保障 传统的绩效管理所面临的问题 价值树 鱼骨图 工作分析 山娃 族的循环 放羊赚钱娶媳妇 娶来媳妇好生娃 娃哎 长大了要会放羊啊 放羊 放羊 放羊 平衡计分卡模型 战略目标 顾客角度顾客如何看待我们 股东角度投资者的看法 内部角度我们要在哪些方面做得好 学习创新我们能否提升并创造价值 新产品客户成功伙伴关系 目标测评 内部流程技术开发质量控制 目标测评 收入增长成本降低利润提高 员工技能和创造性员工满意度技能培训 目标测评 目标测评 BSC对企业的基本作用 战略执行 量化管理 全面沟通 战略协调 无形资产测量 关注员工发展 顾客

3、财务 内部 学习 BSC 4月 5月 6月 7月 3月 2月 1月 BSC是同一时点的四个过程 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月财务成果的来源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图例 原位直接发展产生 支撑 推动关系 板块内发展剖面 支撑推动剖面 同等时间剖面 切刀 观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成长过程 学习 发展成长过程是一个柱体 它分四块 每一块顺序推动旁边那块的发展 形

4、成一个上升的绩效发展循环 学习 财务 内部 顾客 财务 内部 顾客 财务 顾客 绩效考核指标设定 样稿 总裁办 备注 考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织 与相关部门共同设计 不同部门使用的内 外 部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点 分别进行设计 一般设计10到15个问题为宜 部门员工满意度调查表可以统一设计 主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度 重要工作的计划与实施等应有详细记录 二 BSC与战略的关系 战略 结构化了的积极的发展因素 BSC 战略与BSC范围的关系 防止拖后腿 并需要另外促进的点 POP 例 战略与BSC表述行动的方式不同 引进人才 提

5、高收入 占领优质渠道 加强渠道管理 积极参加展会 提高品牌知名度 培训和开发 增加利润 学习与创新角度 内部角度 顾客角度 股东角度 什么是战略地图 战略 目标 发展路径 方式 地图 路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标 战略地图的每个主题都是相互支撑的 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系 案例 个人目标 目标和计划 平衡计分卡 愿景 战略地图 战略 价值观 战略成果 使命 股东满意 顾客满意 高效过程 优秀人才 平衡计分卡的层次 资料来源 KaplanR D Norton 2004 StrategyMaps P33 Kaplan授权引用 三 战略地图的编制 如何设计编制战

6、略地图 明确最高目标 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条 集体研讨 根据长期战略 中期战略 短期战略构造因果关系链条 确定重要的因果关系 描述战略主题 什么是战略地图 战略 发展路径 方式 地图 路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标 某连锁机构BSC 客户1角度 财务角度 内部角度 学习角度 客户2角度 某连锁机构的战略地图 练习 M公司是长江三角洲一家家电制造公司 公司已经有10年的发展历史 M公司曾经有辉煌的历史 历史最好成绩达到过销售额10亿元 但好日子一去不复返 随着市场竞争的加剧 公司销售额逐年下滑 到04年为止只有不到5亿的销售额 公司连续三年都没有达到预计

7、的销售额 05年 公司新的总经理上任 决定开展一系列措施 重新整队伍 并且制定了销售额6亿 利润3000万的目标 练习 利润的增长有赖于两个方面 销售的增长 公司要创造销售的增长 需要在创造更加有生命力的产品 并且要进行渠道变革 因为公司以往的经销商都是中小经销商 所以 公司需要提高经销商的集中度 公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓 但是由于近年的投入减少 给人以陈旧的感觉 所以 需要建立新的品牌形象 而且 公司已经有3 4年没有和媒体联络与合作过了 这都是下一年的重点工作 同时 公司以外的品质和生产交期以及售后服务 经常无法保障 这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因 这

8、也是年内工作的一个重点 另外 公司由于历史比较长 冗员较多 而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识 打造一只良好的员工队伍也非常重要 另外 公司计划在年内推进绩效管理 通过绩效管理加强激励 练习 请根据上述情况 绘制公司的战略地图 平衡计分卡只有四个角度吗 投资公司的平衡计分卡是什么 农垦的平衡计分卡是什么 这是一种模式 但绝对不是唯一的模式 123 如果我们成功 我们将以什么样的答卷交给股东 战略 财务角度 私立部门组织 为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前 顾客角度 为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀 内部角度 要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步 学习与成

9、长角度 123 使命 公共部门组织 为了让顾客和财务捐赠者满意 我们的哪些过程必须十分优秀 内部角度 要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步 学习与成长角度 若我们成功 我们给纳税人 捐赠者 以什么样的答卷 受托人角度 为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客 顾客角度 资料来源 R kaplan D Norton 2004 StrategyMaps P8 Kaplan同意引用 战略地图 价值创造的简化模型 四 如何分解与落实平衡计分卡 直接映射 传递 分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联 BSC平衡计分卡EPI显性业绩指标BPI基础绩效指标DI要求指标 短板等 图例注解 投

10、资者 绩效定位 具体目标 月度考核 年度考评 BSC1 EPI1 BSC1 EPI1 DI1 BPI1 BSC2 EPI2 BSC2 EPI2 DI2 BPI2 部门 BSC3 EPI3 BSC3 EPI3 DI3 BPI3 岗位 BSC4 EPI4 BSC4 EPI4 DI4 BPI4 各级组织主体 战略传递 目标分解 短期绩效测评 长期绩效测评 企业整体绩效管理体系 子公司 战略地图 股东价值 财务 顾客 内部 学习与创新 渠道变革 擦亮品牌 新品生命力 按时交货 质量保障 队伍建设 绩效管理推进 降低成本 销售增长 公共关系建设 市场研究 产能利用 加强售后服务 海外市场销售增长 客户变

11、革 战略地图说明 战略地图说明 战略地图分解矩阵 行政中心战略地图分解 行政中心衡量指标 关键成功因素 公共关系 负面新闻曝光的次数 和媒体搞好关系 和政府机构 行业协会搞好关系 责任单位 负面新闻曝光的次数 正面软文再不同媒体发表的次数 和媒体搞好关系 和政府机构 行业协会搞好关系 正面软文再不同媒体发表的次数 企业管理科 企业管理科 科室级衡量指标 与是否平到名牌 国家技术等级 获得政府资金的额度 与是否平到名牌 与行业协会的关系 和政府相关主管机构搞好关系 获得政府资金的额度 企业管理科 企业管理科 企业管理科 直接映射 传递 分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联 图例注

12、解 职位 各级组织主体及管理体制 战略传递 目标分解 YN化研院整体绩效管理体系 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 指标的分解与落实 从BSC分解指标的部门员工 GMP的失败 到底谁应该签字 库存降低了 为什么成本确提高了 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润 单位利润 上一级KPI 下一级KPI 分解的二种方法 驱动因素分解责任人员分解 分解的两种方法 上下级KPI之间的关系 关系密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 不太密切型 一级K

13、PI 二级KPI 二级KPI 逻辑关系型 可视化 可量化 可明确衡量对上级指标的影响 分解的三种境界 驱动因素 目标值 上下级指标的函数关系 指标的分解 步骤 寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人 及时供货的分解 及时供货 采购及时 生产及时 物流配送及时 采购质量 二级因素 采购周期 生产计划变更 产品质量 设备 工艺 工人 运输时间 运输安全 一级因素 责任人 资金支付 采购经理 制造部经理 物流经理 指标 成套及时率 生产计划达成率 物流配送不及时到货的台天次数 责任人 指标 资金计划合理 A B级物

14、料合格率 供应商绩效管理 平均采购周期 变更及时 合理 质量合格率 设备完好率 工艺稳定 工艺改则达成率 熟练工人在工人中的比例 培训时间 物流配送不及时的台天次数 物流配送中因运输问题损失的金额数 财务 采购 采购 生产计划 制造 设备部 工艺技术部 HR 车间主任 物流 物流 指标分解的注意点 指标的意义 每个指标都应该是有意义的 这个意义可以体现为 针对公司的具体情况的意义 目的明确 本身具有操作性的意义 指标分解的注意点 策略 所谓策略要与公司的行动计划相关 行动计划可能有多种方案 选择最适合的策略 制订指标 行动计划是变化的 当行动计划变化时 指标也进行相应的变化 当一个策略或者计划

15、跨越了很多考核周期的时候 可以将计划分解成若干段 设置目标 指标分解的注意点 责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人 责任人不明确 考核很难进行 所以 要尽量落实到具体的个人 有些相关的指标 如果由不同的人负责 会相互影响 如果是出于分权的考虑 可以由不同的人负责 如果不是出于分权的考虑 可以由同一个人负责 当指标不能落实到具体的个人的时候 出现很多人相关的情况 他们的KPI为什么有这么大的区别 LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标 五 指标如何定义 考核周期如何确定 指标与指标如何组合 指标的定义 行业的排行榜 烦恼的HR经理

16、政府的考核指标 麻烦的跑冒滴漏率 我们要对指标进行定义 定义KPI 定义KPI 定义KPI 练习 请描述该指标存在什么问题 某公司的KPI词典 按照以上格式定义几个指标 人员流失率 顾客满意度 采购挖潜额 物流成本降低额 六 推行BSC会遇到的其它问题 推行BSC会遇到的其它问题 战略不清晰 企业环境变化太快 组织设置变化快 组织结构设置有问题 流程不清晰 内部员工的反对 管理能力的不足 管理基础薄弱 高层对BSC的认知 信息化管理程度 主要绩效指标 基础指标管理措施要求不断进步 不能垫底 惩罚 奖励 不奖不惩区域 基础指标 基础指标处罚区 基础指标奖励区 基本要求线 优秀线 主基二元绩效管理法 PFBSC 基础指标举例1 如何组建BSC团队 团队成员的构成 主导人 团队领导者 团队成员 团队成员对BSC的理解 不同的人的分工 如何制订计划 计划阶段组成团队 培训与全员沟通 搜集资料 明确使命远景与战略 编制战略地图 明确指标与目标 分解BSC到各个部门或员工 实施阶段制订指标数值 具体目标 落实到具体的责任人 编制行动计划 运行评价 调整 与激励关联