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1、职能与工作绩效对升迁机会之影响-以J公司为例黄培文南台科技大学企业管理系副教授李亚纯南台科技大学技职教育与人力资源发展研究所硕士摘要 企业为什么都需要接班人计划呢？在全球化及竞争激烈的环境下，企业大量裁员精简人力之外，也爆发了退休潮。为了因应时代趋势潮流，更多企业无不累积员工的知识及丰富的工作经验，希望藉由有效保留与传承知识管理，永保企业竞争优势。然而除了做好知识传承，内部接班人选更是一大难题。每个企业各阶层职务都在寻找适当的人选。台湾不少企业已开始考虑接班人选的问题，在加上近年来工作型态与组织变化异常快速，传统的绩效评估方式都无法符合企业的需求，尤其对于主管的任用、升迁等计划，更缺乏依据，而
2、职能与关键绩效指标刚好可以协助企业弥补这部份的不足。 本研究目的是探讨企业关键职务之职能、绩效评估与升迁机会之关联性，职能愈高者及工作绩效表现愈好的员工，是否成为公司未来潜能发展的人力，或者是有升迁机会继续向上晋升。研究对象以南部某家标竿企业为研究对象，发放对象为各部门管理阶层，总计发出84份问卷，经由统计分析后，结果显示：职能对于升迁机会有正向相关；工作绩效对升迁机会不具显著影响。关键词：职能、工作绩效、升迁机会AbstractBecause of growing competition and globalization, businesss fight to reduce costs h
3、as led to serious down-sizing, leading to many employees being “retired”. One problem arising from this is how business leaders then choose amongst the remaining employees which ones are most suited for promotion. The two major questions that arise are: Is it really the employee with higher competen
4、cy and greater job performance who is promoted?This study is based on a prominent company in its market in Southern Taiwan. The questionnaire was distributed to 84 department leaders. All fully completed forms were returned. The results achieved show that competency will have a direct effect on prom
5、otion. On the other hand, job performance has no obvious effect on promotional opportunity.Keywords: competency, job performance, promotional opportunity壹、绪论 随着金融风暴重创全球经济，其所引发的不景气冰原效应随之向全球扩散，在市场购买力急冻下，高科技业面临了前所未有的寒冬。影响所及，遍及国内各大中小型企业，而大型企业从早先的冻结资本支出、缩减产能，一直到最近的高阶主管减薪、休放无薪假等仍未能有效压降成本，在不得已的情况下只得正式祭出裁员行
6、动。主计处统计显示因工作场所业务紧缩或歇业而失业的人数，从去年9月的14.5万人，一路飙升至今年1月的29.1万人；反观对原有工作不满意而失业的人数，从去年9月的14.2万人，一路下滑至今年1月的12.6万人，可见裁员等非自愿因素已成为上班族失去饭碗的主因！根据1111人力银行针对半年内曾遭裁员受访者所做的调查，也显示组织调整/编制异动（32.52%）、部门裁撤（16.26%）、公司倒闭（12.06%）是公司告知的主要裁员理由，但仍有12.33%因不明原因而被裁员。 在一连串的裁员声浪中，同时也爆发了退休潮。根据行政院主计处统计，2006年受雇员工的平均退休年龄，持续下降至55岁以下，而且退休
7、主力年龄降到50至59岁之间占51。这与1969年的统计资料相比较差距颇大，1969年台湾的退休者在60岁以上的，占退休员工人数74，2006年60岁以上的退休员工占32，且更令人惊讶的是40多岁的退休者，高达15！“主计处”声明，这些退休者应该不是主动申请退休的，许多都算是“优退”，企业合并精简员工时，公司提出优惠退休办法，鼓励员工领比较优厚的退休待遇离职。因此，为了因应退休潮的来临，更多企业无不累积员工的知识及丰富的工作经验，希望藉由有效保留与传承知识管理，永保企业竞争优势。然而除了做好知识传承，内部接班人选更是一大难题。 企业在这竞争激烈的市场环境下要如何制胜呢？以组织内部来说，经营策略
8、是否具有优异的执行力，端赖整个组织架构体系的各个职位是否具备核心竞争力的特质。因此对许多企业来说，无不导入职能，让对的人继续留在车上，并且放置对的位置。ERsoft人资专栏指出其最主要功能在于协助企业在人力资源管理上的聚焦和发展的关键策略工具，进行系统化职能管理，并与其它人力资源功能相结合，Chung-Herrera, Enz & Lankau (2003) 认为职能模式运用在人力资源管理活动的方面有：招募与甄选、训练和发展、绩效评估、教导与指导、报酬系统、职涯发展、接班人计划及变革管理。透过企业原本就实施的绩效考核，再配合职能评鉴，就能轻易的将适合、有能力的人员筛选出来，才是企业保有竞争力，
9、有效人才管理且在产业中胜出的最佳策略性作法。所以本研究动机之一为欲了解员工之职能、工作绩效是否会影响员工之升迁机会。 由于个案公司在企业愿景中说明，未来将持续新增海外产销据点，拓展产品营销领域，强化欧美、中东市场占比。短期目标将致力于多角化经营，研发新产品，致力于转型新事业，版图发展横跨电线、电子、贸易领域，拥有多家国内外关系企业，客户遍及海内外之现代化、国际化企业集团。预估2010年达成营业额100亿。在持续拓展海外市场情形下，更需要培育人才，因此，本研究的升迁机会是因为员工个人职能与工作绩效表现，而有机会往上升迁。本研究即在协助个案公司了解所需接班之关键人才及其升迁机会。个案公司除了采取职
10、能评鉴，作为晋升人才的工具之外，同时结合员工工作绩效的表现，并透过多元能力了解是否会干扰员工之升迁机会，此为本研究动机之二。 综合上述，本研究是以个案公司为研究对象，探讨职能与工作绩效对升迁机会之影响。贰、文献探讨一、职能competence一词，目前最常见的译名是才能及职能，Spencer & Spencer (1993)认为职能的定义为：一个人所具有之潜在基本特质(underlying characteristic)。基本特质是指个人个性中最深层与长久不变的部分，即使身处不同的职务或工作中，都可以藉由这些基本特质预测个人可能会有的思考与行为表现；换言之，这些潜在的基本特质，不仅与其工作所担
11、任的职务有关，更可以了解其预期或实际反应，以及影响行为与绩效表现。更进一步指出以职能做为辅助性的角色，可以客观的运用在甄选招募、绩效管、续程计划、职涯发展径与薪资管等人资源管的功能活动上，使组织在进人资源管工作时，能适才适所，他们进一步藉由冰山模型，将核心职能区分为以下五种项目与特性： (一)动机(motives)：指一个人的意向(thinks about)或欲望(wants)，最后可能会导致为的发生，如具成就动机的人会为自己设具挑战性的目标，赋予自己完成目标的责任感，并断修正以做得好。而具有人际交往动机的人则会与人有好的互动，在人际关系上有特殊的技巧。 (二)特质(traits)：指一个人与
12、生俱的特质，以及对情境或信息的一致性反应，如正直、诚实、责任心。(三)自我认知、价值观(self-concept)：是指一个人的态、价值或对自己的想法，如自信心、观、合作、奉献。 (四)知(knowledge)：指一个人在特定域中所拥有的知或信息，而这些知是使一个人能做某一件事，而非想做某件事，如管知、财务知、商业知等。 (五)技能(skill)：执特定生或心智工作的能，包括分析性思考与概性思考，如表达能、组织能、决策能及学习能等。 Byham & Moyer（1996）对于职能将之区分为：跨职务与阶层之核心职能（core competency）、因职务及阶层不同之特定职能（specific
13、competency）。Derouen & Kleiner（1994）也把能力分为：专业性（technical）、人际性（people）、概念性（conceptual）等三个种类。根据美商宏智国际企管顾问公司（DDI）的实务研究指出，组织内职能可分为公司成员全体必须拥有的核心职能，管理阶层所必须具备的管理职能（可再依管理阶层不同再细分），及各个不同功能所个别拥有的功能职能。Gangani & McLean(2006)提出将职能划分成三种类型，基本职能是企业员工必须共同跨越的门坎。其次为专业职能，源自于部门的目标，有助于个体目前的工作更有效率。而个体职能则是根据部门目标与个人目标加以发展，协助员
14、工准备即将面临的职位或未来工作。一般说来，企业的职能模式（competence model）朝三个方向建构核心、管理及专业职能。核心职能（core competence）为企业组织内所有员工必须具备的工作行为模式，具体反映所有员工必须具备的知识、技能、特质与态度。管理职能（management competence）指的是企业组织中各层级的管理职所必须具备的工作行为，具体反映管理人员的领导与管理的知识、技能、特质与态度。专业职能（professional competence）意指从事各种不同专业工作所必须表现的工作行为，可具体反映专业工作人员的知识、技能、特质与态度。因此，企业普遍将职能运用
15、在劳动力规划、招募管理、绩效管理、职涯发展与接班人管理，达到公司绩效与持续竞争力的潜在资源(Draganidis & Mentzas, 2006)。 由上述文献之探讨，本研究采用Byham & Moyer（1996）认为职能区分为：跨职务与阶层之核心职能(core competency) 、因职务及阶层不同之特定职能(specific competency)，包含管理及专业职能。国内外实证研究中，有多位研究者使用问卷测量管理阶层之行为，可以有效预测管理者的工作能力与工作表现（Guglielmino Carroll, 1979；刘怡君，1998；邓国宏，2000），因本研究以个案公司为研究对象探
16、讨员工升迁机会，因此采用个案公司自行发展之职能量表，透过问卷评量方式，调查个案公司主管在职能上的行为表现。二、工作绩效（一）工作绩效的概念绩效一词在字面上的意义是指表现的程度，但在管理学上的激励理论中，则将绩效解释为一个员工完成一件工作（刘明德译，1993）。一般在组织行为的研究中，绩效指的是效率（efficiency）、效能（effectiveness）以及效力（efficacy）三方面的综合表现。根据黄同圳、Byars, & Rue(2006)的定义，工作绩效是指一个员工以能力与角色(或任务)，予以修正的努力净效果。因此在某种情况下，绩效可被视为努力、能力及角色认知间相互关系的结果。 工作绩效是指一个人的工作贡
