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1、正一堂创始人，现任正一堂品牌顾问公司首席顾问、策略/创意总监，多家知名企业品牌战略顾问，国内知名品牌实战专家。2002年中国十大营销案例获得者，对快速创建强势品牌和有效激活老品牌有精到研究，主持过新大洲、森达、中国经营报等企业的整合品牌规划，在国际广告、销售与市场等多家知名报刊上发表文章近百篇。出版了品牌核变快速创建强势品牌等著作。 中国市场呈现正面积极的发展，同样带来新的挑战，中国市场很多行业存在裂变式、爆发式、跳跃式发展的机遇，中国的市场是一个快速发展的市场，很多行业都是品牌的处女地，企业可以靠口碑、靠服务建立品牌的美誉度、信誉度。但是当你慢慢“滚雪球”的时候，别人已经跳跃式发展了。在这种
2、情况下，快速积累品牌资产，使品牌快速成为强势品牌便显得尤为重要。 而对于中国大多数的企业而言，创建新品牌以及要想巩固品牌的强势地位其核心及基础便是如何在品牌发展过程中将品牌的价值系统完善。一个有着完善品牌体系的企业不但能使产品推广无往不利，而且能抵御行业领导性品牌及国际知名品牌的打击与压制，同时能应对其他竞争对手的挑战。在这种形势下，企业便急需要广告公司提供品牌战略规划服务，而品牌战略规划咨询也会随着企业需求的越来越明显迎来它的春天。 广告公司服务急需转型？ 中国企业的进步速度很快，企业在产品、质量、技术方面已经有了很大的突破，吸纳了更多的优秀人才，工作态度与意识也发生了根本改变。然而，相对而
3、言，广告的相关行业发展却裹足不前，广告公司的服务变革更多的发生在媒体运作领域，而非概念以及智力服务的整体飞跃，甚至很多以品牌管理见长的国际广告公司都停留在广告层面而不是整个营销传播层面来考虑问题。 在品牌行销为核心的今天，中国的广告行业将重新“洗牌”：不论是国际公司还是本土公司，只有那些把握市场变化的先机与企业共同进步的公司，真正能帮助企业在行销、在品牌管理、在独特传播等方面具备优势的公司才可能迎来新的成功。 如果要保持在中国广告业中的领先地位，必须预测客户在市场中的演变需求。我们认为，广告公司的发展机会，首先源于思考客户需求的变化，建立公司的核心能力，帮助客户在变化中增强竞争力。 在现有的市
4、场竞争形势下，中国市场将呈现很多根本性的变化： 1.企业以及品牌的合并收购。经济全球化发展迅速，区域合作不断加强。企业需求界定品牌远景，超越传统的单品牌或产品的广告，转而思考对整个企业品牌战略体系的重新构建以及完善，对品牌的系统管理。 2.企业必须具备持久的成长与利润回报能力，实现股东价值的最大化。建设品牌要关注所有的品牌受益者，因为今天的品牌传播要与投资回报紧密相关，实现企业的盈利增长。发展的过程中，企业要融资，要获得赢利，决定了必须从三方面建设品牌概念：企业内部传播，确保所有的员工上下一心，形成巨大的凝聚力，为同一品牌目标努力；消费者、事业伙伴和经营商传播，形成他们对于品牌的偏爱；最后还有
5、媒体、投资者和政策者的传播，他们对于品牌的信任将与品牌是否最终转化成盈利直接相关。 3.全球化竞争以及企业拓展全球化市场。全球化的趋势必然对中国市场产生深远的影响，中国的市场已经和全球市场同步发展，领先的中国企业的共同目标是要在全国竞争的大环境下，建设世界级一流品牌，同时要面对全球品牌利用全球性资源的竞争，这必然要求企业具备国际视野，从新的高度看待品牌和传播。 4.本土化的挑战。中国独特的地域特征决定了市场细分的分散性，每个省市可能都呈现不同得生活习惯和消费特征，因此，随着企业业务的深入，广告公司也必然会面临更大的挑战，更多的机会将来自二线甚至三线城市。另外，拥有深入了解市场的员工将使广告公司
6、具备更大的竞争力。 5.专业化的要求越来越高。企业要在竞争中领先，就要具备行业深度。中国正成为全球经济链的重要一环，专业化、国际化的标准，成为对企业的基本要求。对于广告公司也是同样，我们必须拥有专业的服务才能满足客户不断变化的需求。 要想真正发挥广告的智力以及咨询的作用，需要我们用另类的眼光看待品牌和广告： 1.全面、高度地看品牌。快速成长的中国企业，需要我们为它制定宏观概念的品牌大构想，描绘品牌发展蓝图。我们与企业家共同策划，发现并分析市场发展趋势、消费者趋势和全球化趋势，并据此制订长期的企业发展战略。 品牌是一个企业领导决策者的责任，所以我们首先要深刻理解企业领导者的想法。品牌建设是从企业
7、远景开始的，因此，我们需要与企业家共同策划，诠释我们共同的工作目标，创造一切我们能达到的可能性，并以此作为基本的出发点，发展有延伸性的品牌策略。 品牌传播不仅是针对消费者的，也要针对所有的品牌受益者，从企业内部，到消费者，事业伙伴、经销商和媒体、投资者及政策者。所有这些受益者的合力将影响品牌的发展。 如何诠释企业品牌和产品品牌的关系。我们相信企业公众形象呈阶梯状发展，从产品“符合行业基本要求”，到建立在“某一通用领域的专家形象”，到企业行为“合乎道德规范和公众利益”，到最终成为“富于创新精神、想象力和责任感”的企业。每一个企业都要经历这样的发展过程，确定在不同阶段具备什么层次的“公众身份”。
8、2.为客户提供独特、创新的服务。客户的需求越来越细致化，要求广告的执行分工日趋专业，为保证卓越的执行力，我们也发展了广告、活动行销、媒介、设计、策略策划、顾客关系管理、互动等专业领域和子公司，在各专业领域为企业提供独特深入的解决方案，用高价服务，帮助企业发展业务。 3.成为行业专家。与客户平等对话深度。要与客户建立起长期、有效的合作，必须深入行业，掌握行业动态，洞察趋势。客户需要与具备国际水准的专家对话，因此广告公司需要在更多的领域深入研究市场趋势，了解行业知识，从而可以与客户站在同样甚至更高的水平上提供专业服务。同时，我们不断完善自身，开发并设计新的传播方式和新的策划工具，实现与企业的共同进
9、步。 4.全效营销、全面服务。面对多变的以及迅速成长的市场，客户需要全面的市场解决方案。企业不应被误导，认为有一个标新立异的广告语就可以建立品牌、从广告概念到品牌概念，即以广告为核心，以其他多种传播渠道如公关、促销、DM等手段为辅，发展到与市场营销关系紧密的4P，即产品的开发、价格的设定、终端的建设与经销商的沟通，整合企业资源，帮助客户从高度看待品牌，从而将品牌概念真正贯彻到企业或产品的生命周期中。 5.简单结构，应对复杂市场。在90年代初期，各大广告公司纷纷开始在全国范围内展开合并及收购，实现自身的膨胀和发展，希望可以通过整合资源，将业务做得更大。此次合并浪潮的结果是形成了几个大传播集团。然
10、而，随着时间的推移，大传播集团机构复杂的弊病开始逐渐显现出来，除了没有给自身带来可观的利润增长外，对于客户的业务也没有形成良性的推动。反而是那些结构简单的公司更能将精力集中，管理好客户业务，而不是疲于应对臃肿的内部结构带来的种种问题简单的结构，更可以自如应对复杂市场，帮助客户建设品牌。 正象上面所说的，中国企业正在经历着快速成长的机遇与挑战，需要制定宏观概念的品牌大构想，描绘品牌发展蓝图，换一句话说便是需要进行品牌战略规划服务，到底品牌战略规划能解决什么问题呢？ 品牌战略规划要解决品牌的根本问题 在做品牌战略规划之前，我们必须首先明白品牌战略规划规划些什么？笔者认为，品牌战略规划的目的在于为品
11、牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。品牌战略无疑是品牌建设与管理的宪法，它有自己独特的研究范畴，有自身的使命，它所要解决的是品牌经营中的根本问题，不能将之等同于营销推广、广告传播。所谓“根本问题”以及品牌价值体系，就是品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题做出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。事实说明，国内品牌空心化的危机根源也就是由于忽视了这些基本问题所导致的。 品牌战略规划应该包括以下与品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景相对应的六个方面，即品牌愿景设立、品牌化决策、品牌经营战略、品牌识别设定
12、、品牌延伸规划、品牌管理规划。它是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战术性执行方案，更不是简单一句品牌口号与一个品牌目标。 1、明确品牌的发展愿景：也就是要找到品牌发展的实体立足点，就是要进入哪一个行业、哪一个品类，比如一家企业可能把保健饮料当作经营目标。并会把高收入人群作为品牌的针对目标，因为这种新的饮料品类会同时满足人们保健及解渴的双重需要，又迎合了人们不断追求高品质生活的需要，同时市场上的竞争品牌还没有出现；又如一家房地产开发企业会开发专门针对老年人的“老年公寓”，提供就医、娱乐、购物都更便利的服务，或许它们是基于中国城市老龄化程度严重、独生子女的家庭结构无暇照顾的现
13、实；一家软件企业可能会展望，在未来的环境中个人电脑会出现在每一张书桌上。他们的论点可能是，目前软件还不是特别针对用户实际需求的，他们面对的挑战之一显然是要开发出非常好用的软件，使人们认为把个人电脑一直放在身边是第二自然属性。要考虑企业及品牌发展未来的一个特征是，它使创建品牌的团队开始理解可能面临或将要出现的障碍，并迫使他们思考克服这些障碍的方法。 2、品牌化决策环节。解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多企业根本不明白它们之间的关系、差异
14、与优劣。在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运，或如“宜家”（IKER）般产供销一体化，或学“耐克”（NIKE）样虚拟经营，或走“沃尔玛” (Wal-Mart)的商家品牌路线，或步“麦当劳”( McDonalds)的特许加盟之旅。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如当前中国的家电业就屡屡受国美、永乐、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电企业战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有没有考虑过向宜家（IKEA）学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢？在国外，“杯
15、怡可乐” 、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而不可一世的“宝洁”在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌，如英国主要超市30以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货公司，所有商品只用一个“圣米高”牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40以上的商品为自有品牌。 3、品牌战略经营模式。解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的
16、多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书品牌还是担保品牌？品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。如海尔在拓展医药领域的时候，就不应该拘泥于单一品牌模式，而需另立一新品牌，海尔作为背书或担保品牌为好。而日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，就没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志” (LEXUS)，甚至不以“丰田”为其作担保与背书，凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。 以尽量避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低挡化印象，以至于成就了一个可以与“宝马” “奔驰”、“保时捷”、“凯迪拉克”相媲美的高档轿车品牌，曾一度占据了美国高档轿车市场。 4、品牌识别界定。确
