《精编》金蝶软件营销渠道管理

《《精编》金蝶软件营销渠道管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》金蝶软件营销渠道管理（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、渠道管理ChannelManagement 冯颉kafka 大量资料天天更新 纲要 什么是渠道 渠道模式比较创建渠道竞争优势怎样设计渠道 怎样运作渠道 怎样管理渠道 金蝶渠道运营介绍体系及策略优秀伙伴案例分析渠道的未来实例交流 将渠道合作伙伴作为公司的基本战略 让他们获得利润 并听取他们的想法 运用渠道主导战略 我亲自参与渠道规划 大力推动 并给予代理商良好建议 当公司走向解决方案领域时 让公司的销售人员与渠道伙伴紧密合作 而非竞争 这会为渠道提供更多商机 渠道伙伴关心的 就是公司最高决策层紧迫工作的关注核心 失去了渠道 便会迷失方向 公司需要有一个强有力的人来为渠道争取利益 并需要一个足够明

2、智的管理者来支持 在合作伙伴最需要帮助的时候 为他们提供真正的服务 是公司所有员工的工作目标 并对伙伴提出的产品问题 迅速做出响应 要与渠道零距离接触 花时间与他们多做沟通 并将整个微软团队的渠道积极性保持在最高点 用心聆听渠道伙伴的问题 并做记录 积极寻求解决方案 渠道伙伴要放在公司最重要的战略高度 新产品的发布先要考虑渠道的利益 使渠道的信息始终保持领先客户一步 要让渠道在第一时间掌握最新产品信息 并帮助渠道解决细节问题提升利润空间 CEO朱家良 CEO张明正 CEOJohnThompson CEOMattMedeiros C0OCharlesPhilips CEO卢昭信 CEOSteve

3、Ballmer President COOPaulOtellini CEOPaulOtellini CEOJohnChambers 2004北美十大渠道巨擘 4 什么是渠道 渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链 产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力可用性 使得最终用户得以满意的接收 渠道运营中的三个关键要素 CRM Cost伙伴选择的成本过程管理的成本体系维护的成本Resource行业 政府的资源厂商 伙伴间的资源客户的资源对手的资源强弱转换的无形资源 阴在阳之内 不在阳之对Model商业模式产品型 自主研发 Kingdee Lenove服务型 服务模式 Sage分销型 代理产品

4、神码 佳杰管理模式分公司 渠道模式区域平台制模式总部垂直管理模式 通路分销渠道 因特网 直销队伍 商业伙伴 分销商 经销商 专卖店 商场 电话营销 渠道市场销售DirectMarketingChannels 间接销售IndirectChannels 直接销售DirectSalesChannels 对客户提供的价值 单交易成本 Low High 传销 网络营销NetworkMarketing 系统的销售渠道全貌 产品 渠道的市场导入模式 产品 渠道合作伙伴 增值伙伴 SI VAR ISV 交易型伙伴 大企业客户 中小型企业 Sales in Sales out 销售 方案驱动 市场驱动 Sale

5、s Thru 直销 解决方案 服务 渠道 小企业 联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类 成熟产品 商用电脑 家用电脑 代理商 分销商 经销商 代理商 分销商 经销商 专卖店 最终用户 消费者 联想商用电脑的用户直接面对各类企业和事业单位 货值比较高 家用电脑主要面向一般消费者 与摩托罗拉手机产品的消费群体一致 联想商用电脑和家用电脑的分销体系相互独立 但同一家经销商或分销商可以同时经销两类电脑产品并承担不同的角色 联想的渠道体系 硬件 大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分 SAP的渠道类型 增值渠道 SAP伙伴战略的形成 战略核心在1991年底R 3发布前夕 AG董事会花了至少两个

6、月讨论SAP是否该继续成为一家产品公司 集中销售软件包 还是应该扩充到解决方案 一个产品已经定义了其功能 你希望大量售出 所以作为一个产品公司 你是从产品许可费上获得收入 而一家提供解决方案的公司 却是更多地从服务上获得收入 并且提供尽量完整的实施和广泛的服务 但是我们知道 如果R 3是成功的 我们是一家解决方案公司 那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问 董事会于是说 不 我们是一家产品公司 我们想要的是产品的市场渗入 想让R 3成为商业架构 成为切实可行的行业标准 所以我们需要做的是尽我们所能销售软件 与伙伴合作联盟 有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态 不得不经常修补合作伙伴的错误

7、 同时如果说我们是一个产品公司的话 也伤了我们自己咨询人员的感情 但这个选择集中了我们的力量 甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品 董事会于是估算R 3能产生多少价值的服务市场 决定多少份额应该留给合作伙伴去做 SAP最后决定只做R 3实施业务的20 30 在美国 甚至更少 R 3于1992年1月在欧洲发布 3个月之后在美国发布 销售量迅速增长 1994年达到巅峰 伙伴战略SAPAmerica将咨询实施业务的80 90 留给伙伴 从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平 自己集中力量销售产品和协助最初的安装 其余的实施或应用全部交给合作伙伴 为了获得这项业务 伙伴们必须加大对SAP工作的投

8、入 三年之后 效果很明显 Brault解释为什么SAP能如此成功地让这些公司投入到SAP的工作上来 我们的方法是互补的 因为我们放手了大量新的业务 让给合作伙伴 我们说 我们有一个很卓越的产品 如果你们愿意投入 对于同样的咨询业务 我们不会和你们竞争 Sage渠道策略 新客户100 由伙伴实现 间接渠道是占领SME市场成本效益最好的唯一路径 US Europe IndirectchannelsaretheonlycosteffectivewayofreachingtheSMEmarket US Europe 维持高质量的渠道伙伴是关键Maintainingthequalityofourchan

9、nelpartnersiskey投资于销售和营销资源的开发 驱动 引导需求Weinvestsalesandmarketingresourcesinourchanneltodrivedemand Themajor globalplayersineachsegment Sage给我们的启示 聚焦细分市场 战略定位和实施路线清晰 明确 聚焦于一个细分市场 做深做强 围绕客户需求及其业务发展 理念 策略 模式 产品 流程 技术 资源 执行 监督 优化 的闭环客户全生命周期价值经营模型产品及服务工业化大规模的生产方式 规模化经营与交付集中模式电话销售 电话及WEB支持 全英国 法国集中 基于专业的 人员

10、专业能力 人员培训 组织体系与管理流程技术支撑系统 客户数据库 呼叫中心 远程维护工具 低成本 高效率 高客户满意度 高效SME伙伴策略 低成本快速扩张之路 怎样设计渠道 了解公司渠道政策 渠道研究 熟悉辖区内目前的渠道管理组织架构 对现有伙伴进行深入访谈 分析原因 了解辖区客户的特质及购买动机 了解 分析辖区内竞争对手的渠道政策 执行 修订 评估渠道拓展计划 差异化战略 评估各种渠道机会 制定竞争策略 1 2 3 4 5 6 7 渠道规划 商业伙伴渠道设计的七个方法 明确商业伙伴渠道的规模 我们需要多少渠道 基于什么前提 我们的伙伴最擅长的运用是什么 与伙伴合作时 我们需要那些政策 对伙伴来

11、说 这些政策是否公平 有吸引力吗 我们要招募谁 我们要去掉谁 我们要提供什么样的支持 培训 技术或售前支持 我们如何测量伙伴的产能和良性发展 我们如何快速获取伙伴的各种真实的声音 明确销售过程中伙伴的作用 建立一个强大的商业伙伴库 渠道性能评估及管理 建立良好的渠道反馈体系 建立一个强大的渠道支持平台 制定有竞争力的渠道政策 三种类型的生意关系 交易关系 打款拿货交换关系相互利用 价值互换伙伴关系 提供增值服务 接触之始 信任 交朋友交往过程 使代理对你安心伙伴关系的本质帮助代理增值 达到双赢 与伙伴交往的三步曲 厂商与伙伴的关系 选择代理商时应该注意的问题 渠道是公司形象和价值观的延伸应该召

12、集价值观和理念相同的代理应寻找 专注 的代理专业的比不专业的好做公司还是挣钱 应区分不同类型的代理联盟关系还是利用关系什么时候应该支持 什么时候应该放弃 独家 非独家 不找穷朋友实力越大 越要加强交流与控制 利益 情感 商业规则 懂得取舍 支持要考虑效益最大化 而非一厢情愿 发展新代理的关注要点 金蝶在代理主营业务中的比重 他是否从利益的角度真心推广金蝶 代理商老板的个人能力 目前的金蝶核心代理几乎都是强势老板 代理商的公司规模和发展前景 他能支撑多少的市场份额和地盘 代理商的运作模式 是否符合软件行业的特征 是否有竞争力 代理商的用人机制 他对人的看法是否符合软件公司的用人观 代理商的资金实

13、力 有没有资金实力作为各项工作开展的前提条件 其他 代理发展数量的评估 效益递减规律独家 多家不是一定的 而是因时因地而定不要轻易授予独家名份 哪怕现在只设一家 尤其市场开拓初期 说出容易收时难 考虑的依据当地市场容量市场动态的发展趋势市场的区域构成竞争对手的市场格局及变化当地代理的运营成本渠道部门的人力资源产品的分类集团的渠道战略历史遗留问题 代理商选择的误区 代理商越多越好 代理的多少与市场格局 竞争对手的布局有关太少没有市场覆盖率 太多代理无法壮大重质量而非数量 精干的伙伴才有可能形成渠道的忠诚 选择当地规模大的公司做新代理最好 代理的优劣不在规模而在其营销模式过大反而受制 过小无法成长

14、老板的思路决定这个公司是否可以做大选择行业背景深或江湖经验足的做代理 资历和经验有时也会成为转型的包袱选择善于学习和接受厂商的管理模式及金蝶文化的代理现实中往往在两者之间均衡选择 但要清楚主次 重用还是利用 选择有政府关系背景的公司最好 这些公司在市场拓展初期卓有成效 但体制会限制其壮大内部的管理机制与商业模式冲突 要及早提防变化 渠道设计的趋势 质量换数量 绩效管理 多渠道整合 技术支持 市场目标化 渠道反馈 在很多行业中 更多地强调从小的更有创造力的商业伙伴中获得更好的收益 进一步强调绩效评定 监控和管理 在销售流程中进一步强调伙伴与其他渠道的整合 进一步使用技术 特别是Internet支

15、持区域销售代表 减少在简单 现成的销售中使用商业伙伴 把低档的细分市场移向电话营销 进一步使用正式的流程化方法从渠道中获得市场信息 怎样运作渠道 重要概念 渠道控制力 控制力定义使渠道成员愿意做他本来不想做或没有积极性去做事情的能力 制衡原则 奖励权力激励机制 利润最好的效果强制权力敲山震虎 亡羊补牢不得已而为之 渠道管理中的重要手段 渠道的市场营销推广 Training 培训 Incentive 奖励 MarketingCommunication 市场沟通 Rebateprogram 返点计划Year endpromotion 年底促销Productfocusprogram 产品销售奖Sal

16、esAward 销售人员奖励 Salesskillstraining 销售技能培训Managementskillstraining 管理技能培训Regulartechtraining 定期技术培训Newproducttraining 新产品培训 Advertising 广告Majoraccountseminar 大客户研讨会Onlinemarketing 在线沟通Saleskits 销售工具ChannelMagazine 渠道杂志Yearlychannelconference 渠道年会 把握渠道运作的节奏 策略 运作 战术 节奏 Strategy for1year 策略 一年 Tactics for3months 战术 3个月 Operations for6months 运作 6个月 决战地县ERP市场 核心城市的批量广告投放计划 K 3医药行业专版的推出 重要概念 提升渠道业绩的三种方法 增加合作伙伴数量有足够新的市场提供给新伙伴吗 现有渠道的饱和度是否由此会产生负面的冲突 是否可以通过产品和市场的细分划出更多的业务空间 如果同样的产出但伙伴的数量变得较多 将增加你的渠道沟通成本提升