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1、大庆试油试采公司 薪酬结构设计方案 伟世人力资源管理咨询公司2002 5 30 1 目录 1 背景简介2 项目概况3 岗位评估4 岗位基本工资架构5 年度奖金分配方案 2 背景简介 大庆试油试采分公司隶属于大庆油田有限公司 由于受到试油试采服务市场的逐步对外开放以及大庆油田作业量日益减少的压力 试采公司必须大力提高市场竞争力 其中包括对人才保持与吸引的竞争力以获得长足的发展 大庆试油试采分公司邀请我们进行咨询的目的是 审议支持其上述业务发展战略的组织架构明确岗位职责与岗位系列评价岗位的价值相应的薪资报酬体系以及建立支持上述战略发展的绩效管理体系该份报告的目标是 为大庆试油试采分公司的薪资支付原
2、则提出建议就薪资的等级架构 支付定位与内部平衡性提出建议提出年度奖金分配计划 3 项目概况 完成日期1 审核并建议组织架构2002年2月29日2 建立岗位说明书培训2002年2月26日大庆试油试采公司人力资源部组织书写2002年2月28日伟世公司审核50份样本岗位说明书2002年3月31日大庆试油试采公司人力资源部继续组织完善3 使用伟世公司的国际岗位评估体系评估岗位价值伟世公司的国际岗位评估体系培训2002年3月31日伟世与试油试采评定典型岗位201个2002年4月20日4 薪酬结构建议2002年5月30日5 建立绩效管理体系 4 岗位评估 进行岗位评估的目的是帮助大庆试油试采评定各岗位在公
3、司里的相对价值 同时为公司建立与市场职位比较的有机关系 通过评估 可以解决的内部管理问题有 跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立基础总体岗位基本工资支付政策的依据可以解决的外部问题有 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的依据 该部分将阐述运用伟世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资级别 目前 全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时 均采用这样的岗位价值评估法来确定岗位的相对价值 从而明确相应的岗位基本工资 5 岗位评估体系的价值 岗位评估体系是一个理解并衡量不同的岗位对企业价值贡献的差异的客观工具 将关注雇员的技能 知识 经验与岗位要求之间的匹配关系 为管
4、理者提供一个可操作的管理工具 更有效的管理企业运营 判断企业当前 未来合适的雇员规模与结构 招聘并保持所需的雇员设立员工职业生涯的能力发展途径 目标就是要在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级 如管理层 市场销售 技术研发 财务 人力资源 IT等 6 岗位评估体系 伟世的二版国际岗位评估体系从下述七方面来衡量和比较岗位的不同影响力 包括 对企业的影响 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 如上所述 伟世的二版国际岗位评估体系是一个基于七因素衡量的打分系统 这七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面 每个因素又被划分成2至3个纬度 与之相对应的是不同的纵
5、横座标刻度与分值的点数 7 试采公司职位等级分布 8 职位评估结果 机关 9 职位评估结果 三级大队 10 薪酬制定的策略 确保薪酬中的现金部份与非现金部份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起目的是 有一个明确的说明支付什么及怎么支付 依据 短期的企业目标 长期的企业目标 对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况企业的支付能力 11 岗位基本工资架构 岗位基本工资管理办法在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素 这些因素包括 企业的规模 文化 报酬特点 业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要 常用的方法有 传统职级工资结构宽幅工资结构和点数系列工资制 工资级别工资宽幅工资重叠管理方法 不适用不适用不适
6、用市场化工资与支付区间 4 5个100 50 市场化工资与支付区间 6个以上30 50 20 40 市场化工资的中点结合岗位评估 12 传统的职级架构与宽幅架构的区别 在薪资结构上 从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势 采用这种架构的公司通常为快速发展的高科企业 点数系列工资制目前主要适用于人才价格稳定化的市场 对人才的能力 经验划分级别比较细致 根据试采公司所在的行业特点 企业文化 历史付薪理念 人力资源结构 人才的流动率历史数据参照以及其它诸多因素 我们将建议试采公司采用传统的职级工资架构 13 市场上不同职能的岗位支付工资的原则 14 薪酬市场数据 化工原料市场2001
7、10 基本薪资 基本薪资 津贴 基本薪资 津贴 奖金 基本薪资 津贴 奖金 福利 15 薪酬市场数据 生产制造市场2001 10 基本薪资 津贴 奖金 基本薪资 津贴 奖金 福利 基本薪资 津贴 基本薪资 16 各城市平均薪资指数 各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能 经验 知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例 其中以北京为100 17 试采的薪资数据与市场数据比较 基薪 分别以各市场的10P线为参照 分别与沈阳的84 91 及我们估测的薪资指数70 50为比较 18 试采的薪资数据与市场数据比较 基薪 津贴 分别以各市场的10P线为参照 分别与沈阳的84 91 及我们估测的薪资指数7
8、0 50为比较 19 试采的薪资数据与市场数据比较 全年现金 分别以各市场的10P线为参照 分别与沈阳的84 91 及我们估测的薪资指数70 50为比较 20 试采的薪资数据与市场数据比较 全部薪酬 分别以各市场的10P线为参照 分别与沈阳的84 91 及我们估测的薪资指数70 50为比较 21 试采的薪资数据与市场数据比较 全部薪酬 由此可以看出试采的薪酬低端过高 而高端过低 可以看出在46级以下 试采的薪酬已超过沈阳地区的薪酬 而在44级以下已经超过北京生产制造市场10P的薪酬 在42级已超过北京地区生产制造市场25P的薪酬 试采的薪酬对于48级以下的市场上普通人员是非常具有吸引力的 而对
9、于46级以上的专业人才与管理人才是不具吸引力 22 试采内部工资结构分析 工资的范围分布的不合理 没有科学的规划 低端过于分散 而高端则过于集中 各生产作业单位的工资定位不合理 没有原则 无法体现出各个功能单位对企业的作用 低端的工资过高 而往往在低端员工数最多 实际上对企业的工资成本是一极大浪费 使得企业的有限的资金成本没有起到有效的激励 23 年度奖金分配计划 市场参照分析这部分讲述了我们对中国跨国公司薪酬结构 包括基本工资 年终激励和福利 进行分析的结果 我们将向大庆试油试采公司推荐一套适当的浮动薪酬计划 此计划将参照市场的分析与试采自身的特点而提出 基于分析的目的 伟世已在这份报告的前
10、部分将试采的员工划分成四类 职级在58以上的定为高级管理层 52至57区间的定为管理层 46至51区间的定为专业人员层 42至45的定为员工层 24 化工原料市场的薪酬结构 假设整体薪酬 包括基本工资 年终激励和福利 为100 上面的图表显示了在北京地区化工原料市场外商合资企业中的薪酬结构 每类员工的各类薪酬分别占整体薪酬的比例 25 生产制造市场的薪资结构 假设整体薪酬 包括基本工资 年终激励和福利 为100 上面的图表显示了在北京地区生产制造市场外商合资企业中的薪酬结构 每类员工的各类薪酬分别占整体薪酬的比例 26 短期激励的意义与市场参照 上述薪酬支付的理念是为了激励员工并增强员工的主人
11、翁感 从我们在中国的薪资调查中发现 短期激励计划已经被公司广泛地应用 公司一般将整体薪酬的16 和10 分别支付给管理层员工和专业人员 通常来说 支付短期激励的比重随着员工职位的降低而减少 一般情况是向一般员工支付短期激励的比例为整体薪酬的8 27 大庆试采的薪资结构构成及说明 奖金与津贴的比例过高 而福利过低 建议将对员工没有激励的奖金 与无专项使用的津贴纳入基本工资中 而将奖金作为真正体现员工绩效的薪酬部份 注 在试采提供的薪资数据中有很多的福利并未包括 住房 供暖 专车 食堂 各项疗养福利等 28 试采的薪资支付原则 根据对大庆试油试采的薪资支付政策现状的分析 我们提出的薪资现金部分支付
12、原则是 基于岗位价值提出的年度岗位基本工资 参照市场10P线及70的地区薪资指数 非激励作用的奖金及非相关项津贴调整到基本薪资 以及基于公司业绩与个人业绩表现提出的年度目标奖金计划工资 对于前线员工的野外津贴可根据公司的支付能调整到20元 天 常驻 或10元 天 现场 福利保持不变 29 级别上限级别中位点级别下限级别幅度中位点级差增长率 薪酬策略 术语解释 试采的中位点参照北京生产制造业的10P值 级别幅度为50 级别重叠30 增长率为16 30 城市地区指数为85 城市地区指数为70 城市地区指数为65 试采的工资参照表 虚拟 需与工资总额相匹配 31 制定薪酬策略所考虑的因素 附 市场定
13、位的选择取决于 企业目标整体市场的增长销售收入的增加利润率的提高产量的提高成本的控制 32 制定薪酬策略所考虑的因素 附 市场的关键因素从企业经营角度来看的竞争对手从保有员工的角度来看的竞争对手f在领域里的领先的企业和组织市场的法则数据的质量有多少市场数据是可以使用的 33 制定薪酬策略所考虑的因素 附 薪资支付基本薪资 频率月薪x12月薪x12 固定津贴薪资涨浮的依据 生活成本 经验增长 绩效提高 市场调整 34 制订薪酬策略所考虑的因素 附 绩效工资 盈利性 公司 部门 地区 团队 分为不同功能区块个人 单个员工的工作目标 团队 个人 混合目标其它 招聘 保有 项目的阶段性 完成情况 关键点的辩认
