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1、 公司的统辖 第三章 內在環境 第二章 外在環境 策略管理程序 策略性企圖 策略性宗旨 策略性競爭力 平均以上報酬 回饋 策略制定 第四章 事業層策略 第五章 競爭動態 第六章 公司層策略 第八章 國際化策略 第九章 合作性策略 第七章 收購與 重組策略 策略性行動 第三章 內在環境 第二章 外在環境 策略管理程序 策略性企圖 策略性宗旨 策略性競爭力 平均以上報酬 回饋 策略制定 第四章 事業層策略 第五章 競爭動態 第六章 公司層策略 第八章 國際化策略 第九章 合作性策略 第七章 收購與 重組策略 策略執行 第十章 公司監管 第十一章 組織結構 與控制 第十二章 策略領導 第十三章 創業
2、精神與創新 策略性行動 公司的統轄是利益關係人間的關係 被用來決定與控制組織的策略性方向與績效 公司的統轄 公司的統轄是利益關係人間的關係 被用來決定與控制組織的策略性方向與績效 用來確保能制定更有效的策略性決策 公司的統轄 用來建立有關團體 企業所有人與高階主管 利益的優先順序 公司的統轄是利益關係人間的關係 被用來決定與控制組織的策略性方向與績效 用來確保能制定更有效的策略性決策 公司的統轄 所有權與管理控制權分開 為現代化公眾公司的基礎 所有權與管理控制權分開 為現代化公眾公司的基礎 股東購買股票 並有資格享受企業支付所有營運費用後的剩餘所得 所有權與管理控制權分開 為現代化公眾公司的基
3、礎 股東購買股票 並有資格享受企業支付所有營運費用後的剩餘所得 所有權與管理控制權分開 為現代化公眾公司的基礎 股東購買股票 並有資格享受企業支付所有營運費用後的剩餘所得 企業所有人聘請管理專業人士來監督決策制定 所有權與管理控制權分開 為現代化公眾公司的基礎 股東購買股票 並有資格享受企業支付所有營運費用後的剩餘所得 企業所有人聘請管理專業人士來監督決策制定 現代化的公眾公司具有經濟性效果 因為 所有權與管理控制權分開 為現代化公眾公司的基礎 企業所有人聘請管理專業人士來監督決策制定 股東專精於管理投資的風險 股東購買股票 並有資格享受企業支付所有營運費用後的剩餘所得 現代化的公眾公司具有經
4、濟性效果 因為 所有權與管理控制權分開 代理人關係 代理人關係存在於 代理人關係存在於 股東 委託人 企業所有人 代理人關係 代理人關係存在於 股東 委託人 企業所有人 管理者 代理人 決策制定者 雇用 代理人關係 代理人關係存在於 股東 委託人 企業所有人 代理人關係 風險承擔專家 委託人 管理者 代理人 決策制定者 創造出 管理決策制定專家 代理人 代理人關係 雇用 引發代理人問題的原因 代理人關係 引發代理人問題的原因 代理人關係 多角化 管理者與股東的風險與多角化 風險 多角化 管理者與股東的風險與多角化 優勢事業 不相關多角化 相關強制性多角化 相關性連結多角化 風險 多角化 管理者
5、與股東的風險與多角化 優勢事業 不相關多角化 股東 事業 風險 S A 風險 相關強制性多角化 相關性連結多角化 多角化 管理者與股東的風險與多角化 優勢事業 不相關多角化 股東 事業 風險 管理者 就業 風險 S M A B 風險 相關強制性多角化 相關性連結多角化 統轄機制 所有權集中化 董事會 高階管理者的薪酬 公司控制權的市場買賣 多元事業部結構 所有權集中化 統轄機制 所有權集中化 是指大股東持股的百分比 統轄機制 所有權集中化 是指大股東持股的百分比 所有權集中化程度較高的企業 其多角化的水準較低 因此管理者較有可能制定足以極大股東財富的策略性決策 統轄機制 所有權集中化 是指大股
6、東持股的百分比 現代企業的所有權不再分散由個別股東持有 而集中於機構投資人 統轄機制 所有權集中化程度較高的企業 其多角化的水準較低 因此管理者較有可能制定足以極大股東財富的策略性決策 董事會 統轄機制 董事會 內部董事 相關外部董事 外部董事 統轄機制 董事會 審核與批准重要的策略 內部董事 相關外部董事 外部董事 統轄機制 董事會 審核與批准重要的策略 決定CEO的薪資與CEO的任期 統轄機制 內部董事 相關外部董事 外部董事 董事會 審核與批准重要的策略 決定CEO的薪資與CEO的任期 缺少對公司日常營運的接觸與瞭解 統轄機制 內部董事 相關外部董事 外部董事 董事會進行改革以提高效能
7、統轄機制 董事會進行改革以提高效能 提高董事會成員背景的多元性 強化內部管理與會計控制制度 建立評估董事會績效的正式程序 並定期評估 統轄機制 高階管理者的薪酬 統轄機制 薪水 紅利與長期獎勵性報酬 高階管理者的薪酬 統轄機制 薪水 紅利與長期獎勵性報酬 所制定的策略性決策是複雜且非例行性的 其決策常須經過長時間才會影響企業的財務性結果 所以很難在決策當時評價決策的效果 高階管理者的薪酬 高階管理者的決策與行為 和企業績效間有數個中介變數 如經濟性 社會性或法律性因素 統轄機制 多元事業部結構 統轄機制 具有控制管理者機會主義的功能 多元事業部結構 統轄機制 具有控制管理者機會主義的功能 有公
8、司與董事會監控事業單位管理者的策略性決策與績效 激勵管理者努力追求股東財富極大化 多元事業部結構 統轄機制 具有控制管理者機會主義的功能 有公司與董事會監控事業單位管理者的策略性決策與績效 激勵管理者努力追求股東財富極大化 多元事業部結構 統轄機制 M型結構無法限制公司層管理者自私自利的行為 具有控制管理者機會主義的功能 有公司與董事會監控事業單位管理者的策略性決策與績效 激勵管理者努力追求股東財富極大化 多元事業部結構 統轄機制 M型結構無法限制公司層管理者自私自利的行為 公司層策略可能會傾向於更加多角化 具有控制管理者機會主義的功能 有公司與董事會監控事業單位管理者的策略性決策與績效 激勵
9、管理者努力追求股東財富極大化 多元事業部結構 統轄機制 M型結構無法限制公司層管理者自私自利的行為 公司層策略可能會傾向於更加多角化 單獨使用M型結構只會助長企業過度多角化與讓公司高階主管得到過高薪酬 公司控制權的市場買賣 統轄機制 公司控制權的市場買賣 由個人或企業買下價值可能被低估的公司的所有權 統轄機制 公司控制權的市場買賣 統轄機制 由個人或企業買下價值可能被低估的公司的所有權 以設立新事業部或合併原有事業部的方式來改善經營 國際化公司的統轄 德國 德國 在未公開發行的企業中 所有人與管理者是同一人 在公開上市的企業中 也有居主導地位的股東 通常是銀行 國際化公司的統轄 德國 在未公開
10、發行的企業中 所有人與管理者是同一人 大型企業要有兩層董事會結構 在公開上市的企業中 也有居主導地位的股東 通常是銀行 Vorstand監視與控制管理者的決策 Aufsichtsrat負責其他職務 員工 工會代表與股東都可以指派成員參加Aufsichtsrat 國際化公司的統轄 德國 在未公開發行的企業中 所有人與管理者是同一人 大型企業要有兩層董事會結構 在公開上市的企業中 也有居主導地位的股東 通常是銀行 Vorstand監視與控制管理者的決策 Aufsichtsrat負責其他職務 員工 工會代表與股東都可以指派成員參加Aufsichtsrat 德國不重視股東的傳統 現在正在改變中 國際化
11、公司的統轄 日本 國際化公司的統轄 日本 義務 家庭與共識是重要的影響因素 國際化公司的統轄 日本 Keiretsus是一個關係投資的制度 銀行 與高階管理者保持最密切的關係 義務 家庭與共識是重要的影響因素 國際化公司的統轄 日本 政府強有力的干預 企業與政府部門間的密切關係 被動與穩定的股東不太監督公司的管理代理人 沒有外部市場的控制權買賣 其他特色 義務 家庭與共識是重要的影響因素 國際化公司的統轄 Keiretsus是一個關係投資的制度 銀行 與高階管理者保持最密切的關係 統轄機制應考量所有利益關係人的利益與要求 統轄機制與道德行為 股東是企業重要的利益關係人之一 統轄機制應考量所有利益關係人的利益與要求 統轄機制與道德行為 產品市場利益關係人 如顧客 供應商與社區 及組織利益關係人 如管理階層與非管理階層人員 也有同等的重要性 股東是企業重要的利益關係人之一 統轄機制應考量所有利益關係人的利益與要求 統轄機制與道德行為 產品市場利益關係人 如顧客 供應商與社區 及組織利益關係人 如管理階層與非管理階層人員 也有同等的重要性 股東是企業重要的利益關係人之一 有人認為負起道德責任的企業會以所有利益關係人的利益 作為統轄機制設計與執行的主軸 統轄機制應考量所有利益關係人的利益與要求 統轄機制與道德行為
