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1、8D培训教材The8 DMethodology 课程内容 背景及问题8D系统介绍实施8D好处D1 D8具体说明D1 D8问题及常用工具 8Discipline AProblemSolvingMethodology 一个问题的解决方法 解决问题的方法 4 14 1 1 QS9000 1998 当外部或内部出现与规范或要求不符合时 供方必须采取有效的解决问题的方法 当出现外部不符合时 供方必须按顾客规定的方法做出反应 参见顾客的有关文件 8 5 2 1问题解决的方法 TS16949 2002 组织必须具有规定的解决问题过程 以识别和消除根本原因 若有顾客规定的解决问题的格式 则组织必须采用规定的格
2、式 背景 问题是什么 问题 当现状与标准或期望发生了差距 即遇到了问题 问题意识 标准目标 期待水平 现状况 问题 创造的问题 要求条件 能力提高 消除反复的错误 WorldWideClass 问题 标准目标 现状况 问题的结构 现象 可感觉 可衡量 一次因 近因 治标 n次因 根因 治本 问题的改善 改进发生问题 现状分析 原因分析 区分主要原因 实行 研讨 尽快解决方案 一般解决方案 圆满解决方案 为防止问题的反复发生制定的对策 制定对策 8D系统 AwarenessofProblem UseTeamApproach DescribetheProblem ImplementandVerif
3、yInterim Containment Action s IsthePotentialCauseaRootCause 1 2 3 4 5 6 7 8 YES IdentifyPotentialCause s SelectLikelyCauses IdentifyPossibleSolutions ImplementPermanentCorrectiveActions PreventRecurrence CongratulateYourTeam VerifyCorrectiveActions No 解决问题的时间结点 开始的围堵措施 内部或外部出现问题 努力解决问题 收回围堵措施 建立小组 评
4、估内部团队 永久性的措施 验证永久性的措施 评估是否能够满足所有要求 分析和形动 The disciplines whichmakeupthe8 DprocessaredividedintoAnalysisandActionsteps 分析 形动 过程工具 过去 现在 将来 过程工具 8D报告必须回答以下内容 供方问题是什么 D2 问题如何解决 D3至D6 将来该问题如何预防 D7 顾客对零件的知识进行了充分论证 完全确定了根本原因并聚焦于该原因 遗漏点已经被识别 确定与根本相匹配的纠正措施 纠正措施计划的验证已经被确定 包括了实施纠正措施的时间计划 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统 过
5、程工具 8D实施的好处 供方通过建立小组训练内部合作的技巧推进有效的问题解决和预防技术改进整个质量和生产率防止相同或类似问题的再发生提高顾客满意度顾客增强对供方的产品和过程的信心供方和顾客能确定根本原因和纠正问题的好处 过程工具 实施8D需要的支持工具 潜在失效模式及后果分析 FMEA 控制计划生产件批准程序 PPAP 节拍生产统计过程控制 SPC 试验设计 DOE QC七大手法等 过程工具 实施8D过程 一般地 顾客会要求应在一定期限内完成8D过程 例子 在福特 该期限是30天 对于某些问题 30天可能不够 当存在要求超过30天的状况时 供方应向福特提供最新书面文件指出 为什么根本原因没有被
6、确定和验证 供方将如何计划继续该过程 供方打算完成该过程的时间框架 过程工具 关闭8D报告 项目中顾客项目工程师负责在开发系统中关闭8D 已经现行生产顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程 问题关闭并不意味着8D关闭 工厂关闭了问题 但如果供方还在继续8D 并不意味着8D的终结 项目开发过程中问题的提出 在现行生产过程中问题的提出 D1建立小组 选一个倡导者 分析问题的类型 有哪些方面的问题及原因 确定团队成员 确定团队的职责 确定领导者 开始调查 EstablishingATeam Flow Thereisalwaysabetterway 凡事一定有更好的方法 理解 我们如何
7、像团队一样工作 顾客团队内部团队定期会议供应商团队 Team to Team信息沟通 团队要求 4 10人 团队人员过多会失去工作效率 应建立适应的团队的规模 建立团队工作的方法 便于收集问题的基本数据 以便于问题的解决 TeamOrganization Cross functionalDesignEngineeringQualityAssurancePurchasingManufacturingEngineeringMaterialControlSales MarketingEtc 常见问题及错误 问题任命领导者了吗 小组中有分供方吗 小组中有顾客吗 小组中有其他相关人员吗 小组头脑风暴活动
8、有书面文件吗 常见性错误所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识 只有一两个人实施该过程 D2问题描述 问题描述 以顾客的术语定义问题 现象 清楚客户投诉及不合格之处只有数据能说准使用5H2W方法去定义及收集问题的数据 谁 何时 何地 甚么 为什么 如何 几多 定义问题的可用 图片 形象 图表 问题描述 Itissometimesdifficulttodefinetheproblemandsortoutrealdifferences Thefirst mostimportantstep however ittodeterminethatthecustomercomplaintisfullyu
9、nderstood 5W2H Who IdentitycustomerscomplainingWhat IdentitytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen Timing Whendidtheproblemstart Where Location Whereisitoccurring Why IdentifyknownexplanationsHow Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur HowMany Magnitude QuantifytheproblemToreducetheriskofmakingwrongd
10、ecisions considerationandanalysisofpotentialproblemsinadvancewillprovidecontingencyactionstomaintaincontrolandprotectthecustomer 5w 2H 五个为什么方法TheFiveWhyMethod 五个为什么方法TheFiveWhyMethod 例 假设你看到一位工人 正将铁屑洒在机器之间的通道地面上 你问 为何你将铁屑洒在地面上 他答 因为地面有点滑 不安全 你问 为什么会滑 不安全 他答 因为那儿有油渍 你问 为什么会有油渍 他答 因为机器在滴油 你问 为什么会滴油 他答
11、 因为油是从联结器泄漏出来的 你问 为什么会泄漏 他答 因为联结器内的橡胶油封已经磨损了 人们倾向于看到一个问题 在此例就是在地面上的油渍 就立下结论 而把铁屑洒在上面 以为就此解决了每一件事情 问题描述 Who 何人 到底是谁发现 有谁可以更容易找出这问题 When 何时 什么时间发现的 在别的时间是否会更易发现 一定要在这个时间做吗 Where 何处 目前在何处发现问题 这个地方跟别处有差别吗 环境 情境 在别处是否会有同类问题 问题集中在产品什么位置 问题描述 What 什么 有什么事件问题发生 在什么情况下发生 应该还有什么直接间接影响 有什么不应该发生的 Why 为何 为何问题在这时
12、候才发现 为何要解决此问题 不做不行吗 How 如何 问题是如何发生 发生的过程有次序吗 应如何做会更好 HowMany HowMuch 有多少 范围有多大 比例 具体下面的例子 滚式输送机 链罩 操作链罩的螺栓 破损 链 链轮 轴 找出前一段现象的全部原因后 再反向进行确认 检查没有这个原因 前一段的现象是否不会发生 建立与问题有关的数据库 准备过程流程图 问题能够进一步的再细分吗 收集当前和历史数据 为进一步量化问题 描述问题与具体过程的关系 与顾客进行沟通 确保问题描述的正确无误 是否确认在一定范围内将问题与每个因素之间建立关系 准备对类似的问题分析 Ask Who What WhenW
13、here How andHowMuch 执行临时性的纠正措施 No 形动计划 问题的描述 ReturntoD1 问题的描述 对某班学员的上班准时情况进行检查 有三分之一的人不在 WHY 学员迟到 交通堵塞 汽车晚点 没有停车场 睡觉太晚 不好的天气 WHY 问题 InitialProblemDescriptions InitialProblemDescriptions 问题的描述 问题检查清单 常见问题 错误和工具 问题问题是否用顾客的术语描述 问题的开始 结束日期列出了吗 缺陷率列出了吗 问题的频率列出了吗 实际报告测量列出了吗 要求 规范 列出了吗 常见性错误针对征兆而不是针对真正问题工作
14、对问题的根本原因过早假设修订顾客对问题的描述作为自己的描述 这往往只是问题的征兆而不是真正的问题 质量工具是 否分析排列图流程图因果图 鱼刺图 D3围堵措施 临时措施 围堵措施 落实及时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客戶对于不良品的要求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客戶的不良品 如有需要 清理仓库 工厂 生产中线中的不良品或怀疑不良品为防止问题恶化并波汲其它产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采用产品追溯到生产批及评估损失范围安全产品可能要回收最后须验证行动有效性 围堵措施流程图 建立实施计划 确定围堵措施 实施要考虑内部和外部的要求 实施措施 Collectdata 措施有
15、效吗 Yes No No Yes 关闭问题 常见问题 错误和工具 问题所有可疑地点的库存是否清查 供方现场 仓库 分供方现场顾客现场 下一个顾客现场 其他遏制的有效率是多少 遏制的有效率是否满意 遏制措施的日期列出了吗 筛选结果列出已筛选数 发现数和缺陷数了吗 筛选的方法提到了吗 筛选的方法是否满意 遏制措施是否单独包括审核 短期纠正措施列出了吗 常见性错误 筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施 所有可疑地点的库存没有清查 不合格品重新进入生产循环中 质量工具SPC数据FMEA D4确定并验证根本原因 8 DisciplinesProblemSolving 根据过程流程图来分析所所有的变差
16、源 特性要因图分析所有可能的原因及结果 建立分析进度表 列出所有可能的原因 分析最有可能的根本原因 确定数据来验证这些根本的原因 收集适当的信息和数据 分析数据 这些数据能够确定根本原因吗 确定其它的相关的解决方案 执行此方案 问题减少了吗 问题解决了吗 确定并验证根本原因 确定并验证根本原因 首先考虑一下出现目前情况的可能原因 集中精力考虑手头现有的资料 同时注意倾听别人的意见 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化 Cause Effect Fishbone diagrams 原因及效应分析图 鱼骨图 锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率5 Why 5个 为什么 如有需要 可使用过程失效及效应分析图复检 鱼骨图 因果图 功能分析 系统 零部件 生产过程单独列出所有功能应用技术 功能树过程流程分析应用资料 设计要求书产品规范过程流程图 故障树分析FaultTreeAnalysis FTA 房间变暗 故障树示例 压力容器爆炸 和 D3 1 D4 1 D1 1 D2 和 D5 潜在失效原因 机制 设计薄弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式 列出每个可想到失
