《精编》某顾问公司绩效管理的现状

《《精编》某顾问公司绩效管理的现状》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》某顾问公司绩效管理的现状（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、圣仑绩效考核体系 2001年12月 核心议题 一 绩效管理理念二 圣仑绩效现状三 部门绩效管理 绩效管理理念 绩效管理为什么绩效管理方法绩效管理程序 绩效管理是什么 绩效管理是什么 绩效考核就是在一段时期内 根据工作要求考核员工或组织的业绩 例如 明确期望 设定目标 提供在职训练 收集存储业绩信息资料 并随之进行评估的总过程 寻找一把有效的尺子 正确使用这把尺子 将测量的结果正确应用的过程 绩效管理理念 绩效管理是什么绩效管理方法绩效管理程序 绩效管理为什么 公司的战略目标分解为部门目标 个人责任与目标 公司级目标 部门级目标 高层管理者 面对公司目标和市场压力 中层管理者 面对部门目标和客户

2、压力 基层员工 面对任务目标和业绩压力 分解并推动 个人收益 个人业绩 个人收益 公司业绩 个人收益 部门业绩 决定 决定 绩效管理为什么 绩效管理为什么 绩效管理是传递公司战略 目标 任务的载体 是管理过程和管理工具 绩效管理为什么 因此 企业受益于 在绩效管理过程中 使公司的战略目标层层传递 贯彻和落实下去约束 引导和激励员工行为 保证个人目标与企业目标一致 从而实现公司目标与使命 使公司目标得以具体化 落到实处 通过员工个体的绩效持续改进和累积 实现企业整体绩效的改善和提高检查人力资源管理的有效性 绩效管理为什么 利益分配的评判标准 工作指导 人岗匹配 培训发展 管理沟通 职务升迁 人员

3、评价 奖金分配 薪资调整 使用途径 绩效管理为什么 因此 员工受益于 明确以下方面 职位责任 工作目标主管的评价 与自己的工作绩效薪酬如何与绩效挂钩的如何改善工作 提高工作绩效如何提高技能 实现个人职业发展 绩效管理理念 绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理程序 绩效考核内容 绩效考核内容 针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩 按照绩效管理的对象的不同 可以将绩效管理内容分为 针对各子公司 部门组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照 组织绩效 个人绩效 绩

4、效考核的内容 按照内容指标的不同 可以将绩效管理内容分为 任务绩效 工作数量 销售额 利润 成本 人次等等工作质量 准确性 差错率 顾客满意度等等工作时效 时限 进度调整等等 任务绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或组织的工作业绩 对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标 任务之间的一致程度来实现 绩效考核的内容 通用维度组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性管理人员计划组织指挥控制团队建设等部门企业内外部客户的满意度评价 周边绩效 周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素 涉及工作责任心 服务意识 工作效率等多方面因素 按照内容

5、指标的不同 可以将绩效管理内容分为 通用维度计划组织指挥控制团队建设等 管理绩效 针对管理人员 指的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素 涉及管理过程中的多方面因素 按照内容指标的不同 可以将绩效管理内容分为 绩效考核内容 绩效管理理念 绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容 绩效管理程序 绩效管理循环 3 绩效管理 绩效考核体系框架 考核 绩效评估绩效面谈绩效审核 结果使用 薪酬职务调整 培训 工作改善 实施 计划执行任务指导任务变更 岗位职责 组织目标 业绩考核的基本阶段 计划阶段 4结果运用阶段 3反馈阶段 2实施阶段 1计划阶段 明晰考核目的 确定考核内容 核准考核范

6、围 确定考核标准 确认考核时间 落实考核人员 设计考核文本 制定考核流程 给出实施方案 培训考核者 核准考核规程和实施方案 5绩效考核流程 这一阶段的难点 制定考核标准 重点 给出完整有效的考核规程和具体实施方案 4结果运用阶段 3反馈阶段 2实施阶段 1计划阶段 被考核者根据具体要求作出述职报告 考核者选择合适的考核方法 考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准 给出被考核者的工作业绩评价 总结考核材料 形成本次考核的书面结论 载入人事档案 5绩效考核流程 业绩考核的基本阶段 实施阶段 本阶段的难点 确定科学 适合和有效的考核办法 本阶段的重点 得出最终的业绩考核结果 业绩考核的基本阶段

7、 反馈阶段 4结果运用阶段 3反馈阶段 2实施阶段 1计划阶段 与被考核者面谈 将最终考核结果通知被考核者 主管领导与被考核者一起分析考核结果 帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划 主管领导根据下属的业绩改进计划 修正下一期业绩考核和工作的重点和内容 5绩效考核流程 本阶段的难点 形成有效的工作业绩改进计划 本阶段的重点 形成有效的工作业绩改进计划 4结果运用阶段 3反馈阶段 2实施阶段 1计划阶段 形成考核结果的分析报告 对本次考核的效度作出量性合一的结论 形成考核结果的 管理分析报告 针对在考核中暴露出的企业管理中的问题 给出明确的分析 制定员工培训计划 薪金和职位升降计划根据具体情况

8、修正考核标准 程序和内容 5绩效考核流程 本阶段的难点 科学 及时地修正考核标准 程序和内容 本阶段的重点 明确分析企业管理中的问题 业绩考核的基本阶段 结果运用 绩效管理程序 S Specific确切 清楚 具体 不含糊 直接并可以理解 M Measurable可测量 数量 质量 时间 满意度 财务指标 A Accordant达成一致 个人目标 团队目标与组织战略目标之间要保持一致 R Realistic现实 在个人的控制和能力范围之内 T Timely时限 必须在确定的时限内完成 计划管理的原则 SMART 绩效管理程序 计划管理的时机企业通常在年度计划开始之时 制定企业年度绩效考核指标

9、根据企业年度绩效指标 把考核指标层层分解到各分公司 各部门 并制定或调整相应的考核办法与程序 企业年度计划及部门考核指标分解样例 企业年度计划 企业年度计划及部门考核指标分解样例 在总体年度计划下 人力资源部2000年关键任务绩效考核指标 学历结构调整 本科学历者由99年的30 调至35 调整部门结构 精简两个部门 在新的年度计划下的各部门职能描述和岗位职责描述 工资福利制度的完善和执行 绩效考核部门的绩效考核 季度 部门经理的绩效考核 季度 员工的绩效考核 月度 企业年度计划及部门考核指标分解样例 在总体年度计划下 生产部门2000年关键任务绩效考核指标 增加产值 8亿材料损耗 降低5 改善

10、管理素质调整学历结构协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述 企业年度计划及部门考核指标分解样例 在总体年度计划下 营销部门2000年关键任务绩效考核指标 增加销售指标 8亿增加销售网站 5个增加营销人员 50人营销培训 50小时 年协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述 企业年度计划及部门考核指标分解样例 在总体年度计划下 开发部门2000年关键任务绩效考核指标 增加新产品 3个引进新设备 2套帮助生产部门压耗增产新产品投产协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述 标准制定样例 当考核指标分解到各部门后 如何制定衡量指标的 尺子 是保证绩效管理工作有效性的关键 尺子 标准

11、 的制定由分管领导和部门负责人共同协商 确定 任务绩效考核流程 计划 计划 是绩效管理的首要工作 是决定绩效管理成效的核心步骤 是被考核组织的直接主管的管理职责 是被很多企业所忽视的 1 本考核期内 组织工作目标是什么 2 组织有哪些工作任务 任务绩效考核流程 计划 1 以百分数的形式划分出任务权重2 以5 或10 以上作为权重的刻度 任务绩效考核流程 计划 1 根据计划工作目标分解工作任务2 被考核组织有哪些日常性工作任务 3 被考核组织有哪些专项工作任务 4 可以按照接受服务对象 工作流程以及专项工作分解目标 任务绩效考核流程 计划 1 定量化标准 尽可能建立定量化的任务衡量标准 2 行为

12、描述性标准 对于难以建立定量化衡量标准的任务 可描述能够被观察到的行为或行为结果 任务绩效考核流程 计划 1 确定下属组织的工作计划与任务2 面谈并共同确认计划和任务3 填写工作任务沟通表 任务绩效考核流程 计划 任务绩效考核流程 实施 任务执行 监控与指导 任务变更 考核组织按照本考核期的工作计划开展工作 达到工作目标 在考核期内 被考核组织或人员按照确定的计划任务书开展工作 直接上级实施监督与指导 根据确认的工作计划 指导 监督 协调下属组织的工作进程 原则上 任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案 实际操作中 可以根据情况作相应的调整 绩效考核管理关系 核心议题 一 绩效管理理念三

13、部门绩效管理四 员工绩效管理 二 圣仑绩效现状 圣仑绩效现状扫描 缺乏明确导向的绩效考核理念 将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动 为考核而考核 不是为提升员工业绩和管理水平而考核 考核程序的确定缺乏科学性和规范性 从而无法在制度上保证考核的效果 考核指标的制定针对性不强 对不同类型的人员进行考核内容差别不大 综合人员的绩效考核未能与薪酬有效挂钩 几乎不会对被考核的职务升迁与最终收入有什么影响 对绩效考核结果沟通的力度不大 未能形成通过对绩效的开放沟通来解决问题 改进工作方法与绩效 绩效管理作为管理者的职责 未能成为常规管理工作 核心议题 一 绩效管理理念二 圣仑绩效现状四 员工绩效管理 三

14、 部门绩效管理 部门绩效管理 部门绩效管理内容关键绩效指标确定绩效考核办法部门绩效关键考核指标结果运用需关注的问题 部门绩效考核的内容 部门绩效管理是对各业务体系部门的工作计划 计划指标达成情况 对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价 部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响 通过部门绩效考核 提高部门内部成员的团队合作意识和各部门之间的互相协助 部门关键绩效指标制定 圣仑2002年各部门关键绩效考核指标的确定 可在新的公司年度计划目标确定后 进行计划目标的层层分解 进而形成可量化或可描述的部门关键绩效考核指标 以计划目标责任书或部门职责责任书的形式进行确认 部门绩效考核办法 部门绩效

15、关键考核指标 KPI 部门绩效关键考核指标 KPI 说明 素质即为对周边绩效和管理绩效的评价 绩效结果使用 结果运用 综合部门1 部门绩效部分由分管领导和其他相关部门分别占60 40 或70 30 进行考评 2 部门年中 终 绩效直接与部门所有员工的年中 终 绩效工资挂钩 3 部门被评定为优秀的 个人可以发放部门绩效工资个人部分的120 被评定良好的 个人可以发放部门绩效工资个人部分的100 被评定为合格的 个人可以发放部门绩效工资个人部分的80 被评定为不合格的 个人可以发放部门绩效工资个人部分的50 作为本部门的正职负责人 则无绩效工资 需关注的问题 考核标准以目标为基础 不要同工作的价值

16、和重要性混淆 考核标准以目标为基准 因此对目标设定的系统性 科学性和程序化提出很高要求 需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理 避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上 而忽略对业绩提高的关注 合理的操作程序往往比合理的方案收效更大 而沟通是操作程序的核心 需关注的问题 避免考核 走过场 避免绩效考核 走过场 的解决方案 建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程序 在此基础上 将绩效评估的内容集中在提升绩效方法 管理技能 培训等论题上 对绩效考核结果进行适当的比例控制 如规定原则上考核结果为优秀的比例不超过15 良好的比例为70 一般的比例为10 不合格的比例为5 以内 如果优秀率超过15 则对被评估者的绩效进行复评 将绩效考核结果与薪酬挂钩