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1、供应链整合 PhilKaminskykaminsky ieor berkeley edu 大卫 辛奇 利维菲利普 卡明斯基伊迪丝 辛奇 利维 传统范例 推动式战略 生产决策基于长期预测订货决策基于库存和预测推动式战略面临的问题 无力应对需求模式的变化过时库存牛鞭效应 过量库存生产变动性更大服务水平低 新的范例 推动式战略 生产是需求驱动的生产与配送和真实的客户需求相匹配厂家对特定订单做出反应推动式战略导致 更短的提前期 预期更准确 降低了生产商和零售商的库存水平降低了系统的变动性更好地应对市场变化但是 难以利用规模经济不是在所有情况下都适用 推 拉式系统 推动式系统的优势是什么 拉动式系统的优
2、势是什么 有没有一种系统具备两种系统的优势 新型的供应链系统 对推动式系统的偏离 生产决策基于预测 形成了推 拉式系统 推 拉式供应链 供应链时间线 客户 供应商 新型的供应链系统 对推动式系统的偏离 生产决策基于预测 形成了推 拉式系统供应链的最初部分基于长期预测例如 零部件库存可以根据预测补充供应链的最终阶段基于实际的客户需求例如 装配按实际订单进行 考虑两个PC生产商 根据库存生产预测需求购买部件装配计算机观察需求 如果可能就满足需求传统的推动式系统 根据订单生产预测需求购买部件观察需求装配计算机满足需求推动式系统 推 拉战略 推 拉式系统利用了预测规则的优点 预测总是不准确的预测时期越
3、长 结果越差汇集预测更准确风险分担概念延迟区分是另一个例子考虑贝纳通运动衫的生产 最好的战略是什么 IComputer II IV III 选择最佳的供应链战略 需求不确定性高应采用推动式战略规模经济重要应采用推动式战略不确定性高 规模经济不重要 如计算机产业 应采用推动式战略不确定性低 规模经济重要 如食品业 应采用推动式战略需求稳定降低运输成本很重要拉动式战略不适用 选择最佳的供应链战略 不确定性低而规模经济不重要 大批量书籍和光盘 推动式战略和推 拉式战略最适用不确定性高而且规模经济很重要如家具行业如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略 这是一个推 拉式系统吗 特征和技巧 原材料
4、 客户 拉动 推动 不确定性低提前期长成本最小化资源配置 不确定性高周期短服务水平响应 确定推 拉边界 推动部分 不确定性相对低规模经济很重要提前期长复杂的供应链结构因此 管理者以预测为基础是恰当的关注成本最小化通过有效的资源配置实现 供应链最优化拉动部分 不确定性高供应链结构简单提前期短因此 对意识到的需求做出反应非常重要关注服务水平灵活性与响应方式 确定推 拉边界 推动部分要求 供应链规划长期战略拉动部分要求 订单履行程序客户关系管理在边界处建立库存缓冲 战略计划的结果订单履行程序的结果 确定推 拉边界 互联网的影响 期望很高 期望电子商务能够 降低成本提高服务水平增加灵活性增加利润 事实
5、上很困难 A的例子成立于1995年 大多数人互联网购物的第一选择1996年 销售额1600万美元 亏损600万美元1999年 销售额16亿美元 亏损7 20亿美元2000年 销售额27亿美元 损失14亿美元2001年第4季度 利润5000万美元总债务 22亿美元Peapod公司的例子成立于1989年140000名员工 最大的网上杂货店1999年收入增长3倍达到7300万美元2000年第1季度 销售2500万美元 损失800万美元 事实上很困难 F 成立于1999年 有上千种产品前9个月销售2200万美元每月有超过1000000访问者2000年11月6日宣布破产物流成本过高 事实上很困难 戴尔计
6、算机的例子 戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了3000 seeAndersonandLee 1999 什么是电子商务 电子商务 e commerce 是由网络技术支持的一系统商业模型 集中于提高企业的业绩电子商务是通过电子方式进行主要交易的能力电子商务是电子业务 e Business 的一部分网络技术是商业变化的驱动力目标是扩展企业的 内部结构B2C业务B2B业务网络对供应链绩效的影响巨大 书籍销售产业 从推动式系统 巴诺书店 转到拉动式系统A 1996年至1999年没有库存 通过Ingram满足大多数需求为什么 而最终转向推 拉式系统A 1999年至今7个仓库 300万平
7、方英尺为什么要转变 利润 服务等数量增长 直接面向消费者 成本权衡 产业标杆 配送中心的数量 Sources CLM1999 HerbertW DavisLogicTools Avg ofWH 3 14 25 Pharmaceuticals FoodCompanies Chemicals Highmarginproduct Servicenotimportant oreasytoshipexpress Inventoryexpensiverelativetotransportation Lowmarginproduct Serviceveryimportant Outboundtranspor
8、tationexpensiverelativetoinbound 杂货业 从推动式系统 超市的供应链 转到拉动式系统Peapod 1989年至1999年在商店中存货库存支出占8 至10 并最终转向推 拉式系统Peapod 1999年至今专用库存允许风险分担库存支出小于2 在线杂货店的挑战 运输成本客户密度非常短的订货周期小于12个小时难以在成本上竞争必须提供一些附加价值 如方便推 拉式战略合适吗 更好的战略是什么 购物者少于30万人 Source D Ratliff 新型的家庭杂货店 零售商的在线窗口在线杂货店从商店里挑选货物客户可以在商店挑选货物或支付递送费用 零售业 实体公司建立虚拟零售店
9、沃尔玛 凯马特 巴诺 CircuitCity一种有效的方法 混合存货战略大批量 速动商品在本地存货小批量 慢动商品在线购买 风险分担 渠道冲突的危险 电子执行 战略如何改变 从集装箱到单件运输从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户在线销售与目录销售的区别考虑Land sEnd公司 它拥有这两种渠道 电子执行需要新的物流基础设施 电子业务的时机 降低设备成本取消零售 配送点降低库存成本应用风险分担概念集中化库存延迟产品差异化利用动态定价战略提高供应链绩效 电子业务的时机 供应链可视化减弱牛鞭效应降低库存提高服务水平更好地利用资源改进供应链绩效提供关键绩效指标出现不正常时能够识别并发出警告根据全
10、球供应链数据制定计划 配送战略 仓库直接送货不需要配送中心降低了提前期 更小的卡车 没有风险分担效应直接转运 直接转运 1979年凯玛特拥有1891个商店 每个商店的年平均收入为725万美元沃尔玛在南方是一个小零售商 只有229家商店 每家商店的年平均收入低于350万美元10年后沃尔玛拥有 所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额所有折扣零售商中最高的库存周围率所有折扣零售商中最高的运营利润今天 沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商而凯玛特呢 沃尔玛为何能取得如此巨大的成功 关注满足客户的需求当客户有需求时 它能在恰当的时间和地点提供相关的商品成本结构使其可以制定竞争性的价格这是通过由公司补充库存
11、实现的 这是其战略的核心沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术商品不断地运到仓库 然后直接分配到各个商店 而不形成库存这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本 使其能够为客户提供每日低价 直接转运的特点 商品在仓库中最多停留48小时直接转运节省了库存和处理费用沃尔玛通过仓库系统递送其85 的商品 而凯玛特只有50 商店提交商品的订单 系统特性 非常难以管理需要先进的信息技术 为什么 需要什么样的技术 沃尔玛的所有配送中心 供应商和商店都通过网络连接在一起 以保证订单的处理和执行时间以小时计沃尔玛拥有一个私有卫星通信系统 向其所有的销售商发送销售点数据 使他们清楚地知道商店的销售情况 系统特性 需要快速响应的运输系统 为什么 沃尔玛拥有一个2000辆卡车的运输队为19个仓库服务这使其能做到 在48小时内将货物从仓库运到商店平均每两周向商店供一次货 配送战略 转运 这样做的价值是什么 需要什么工具 采用分散化系统会如何
