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1、人力资源三年规划 人力资源部二OO一年一月 主要内容 需求 环境分析 优势 1 联想良好的品牌优势2 员工忠诚度高 公司凝聚力强3 业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制 有效吸引 保留人才劣势 1 业绩导向的文化过头了2 员工职业生涯发展道路单一 支持体系建设落后 战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构 明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构 岗位 得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP 员工价值承诺 并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程 并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务 岗位特点的多元化 灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路
2、 并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制 为员工发展创造空间8建立以ERP系统HR模块为核心的人力资源信息系统 1 高层管理人才和高级技术人才稀缺2 国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 增长强劲3 高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张 1 人员增长绝对数量大2 业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响 新兴业务需求极大3 干部总数增幅巨大 由目前的696人激增至2003年的2000人左右 SWOT分析 公司发展对人员总体的需求 2000200120022003 职员 工人 工人 重复劳动 大专学历以下 如行政后勤辅助岗 生产线工人 职员 脑力劳动 大专以上
3、学历 13 194 17 925 22 130 35 6 434 42 6 760 32 8 475 40 9 450 8 9 170 37 12 960 4 762 增长状况分析 人员数量增长2 33倍 人员增长绝对数量为12612人 其中职员岗增长8198人 CAGR2000 2003 4 756 100 9 518 39 总体增长44 39 38 27 33 未来三年人员比例变化情况 2000年人员比例 2003年人员比例 技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的21 上升到26 将会是我们的招聘重点 5 21 15 28 36 5 26 15 28 31 CAGR 2000 2003
4、 职能支持人员 市场销售人员 技术人员 中高层干部 售后服务人员 40 49 40 40 32 40 4 762 12 960 未来三年各业务群组人员的增长需求 2000年人员比例 2003年人员比例 30 41 2 4 0 32 36 4 5 4 部件 OEM 信息运营 企业IT 消费IT 手持IA 33 24 60 37 20 104 IT服务 23 19 1IT服务 信息运营 手持IA三项新业务的人员增长幅度最高 尤其是IT服务业务目前的人员储备数字为零 但外界人才市场上的资源有限2各项业务之间 尤其是新兴业务之间 对人员要求的差异性很大以上原因对人员招聘带来极大挑战 4 762 12
5、960 CAGR 2000 2003 未来各层管理人员变化趋势 高层管理者 中层管理者 基层管理者 33 194 469 干部总数增幅巨大 由2000年的696人激增至2 000人左右 2000年 586 1 416 2003年 33 主要内容 需求 环境分析 优势 1 联想良好的品牌优势2 员工忠诚度高 公司凝聚力强3 业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制 有效吸引 保留人才劣势 1 业绩导向的文化过头了2 员工职业生涯发展道路单一 支持体系建设落后 战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构 明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构 岗位 得出人岗匹配的方法3提出明确的E
6、VP 员工价值承诺 并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程 并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务 岗位特点的多元化 灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路 并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制 为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统 1 高层管理人才和高级技术人才稀缺2 国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 增长强劲3 高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张 1 人员增长绝对数量大2 业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响 新兴业务需求极大3 干部总数增幅巨大 由目前的696余人激增至2
7、003年的2000人左右 SWOT分析 人力资源环境分析 中国人才市场状况 种类中高层职业经理人高层技术人员中基层技术人员其他专业人才数量稀缺稀缺竞争激烈供需基本平衡来源一流IT外企 海外海外 归国人员高校 国内一流IT企业广泛薪酬水平30万以上 年50 300万 年10 30万 年 1 中高层管理人才和高级技术人才稀缺 其他专业人才来源相对充足2 国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲 二板市场企业也加入了对此类人才的争夺 人才价码逐步攀升3 高级管理人才中短期存在供需紧张的关系 高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在 主要内容 需求 环境分析 优势 1 联想良好的品牌优势
8、2 员工忠诚度高 公司凝聚力强3 业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制 有效吸引 保留人才劣势 1 业绩导向的文化过头了2 员工职业生涯发展道路单一 支持体系建设落后 战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构 明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构 岗位 得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP 员工价值承诺 并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程 并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务 岗位特点的多元化 灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路 并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制 为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为
9、核心的人力资源信息系统 1 高层管理人才和高级技术人才稀缺2 国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 增长强劲3 高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张 1 人员增长绝对数量大2 业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响 新兴业务需求极大3 干部总数增幅巨大 由目前的696余人激增至2003年的2000人左右 SWOT分析 人力资源SWOT分析 优势 1 联想良好的品牌优势和行业声誉 2 员工忠诚度高 公司凝聚力强 3 强烈的目标导向 与此相关的激励制度比较完善 如期权制度 4 业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制 有效吸引和保留了人才 并激发了员工追求成功的欲望 5
10、 业务的拓展和组织结构的不断调整 绩效管理多年的不断完善 为合理的人岗匹配提供了机会 劣势 1 IT产业的HR战略是公司成败的关键因素 以往没有从战略上说清楚 2 经营业绩导向的文化过头了3 员工职业生涯发展道路单一 支持体系建设滞后4 薪酬体系单一 不灵活 不能适应多业务的激励特征 与竞争对手相比 缺乏竞争力 5 干部层级太多 缺乏能上能下的机制6 信息手段比较落后 人力资源SWOT分析 机遇 挑战 1高校面向市场的培养机制 可以为我们提供更多的可选之才2外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟 国内中高层专业人才市场逐渐成熟 而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才3中国经济的高速发
11、展和良好的创业空间 吸引逐渐增多的归国人员 1进入WTO 国际化公司大举进入国内 将联想看作他们中国的最好的人才库2中国二板市场的创立 使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对手3全球范围内IT类人才短缺 中国是美欧日等国争夺人才的对象4高技术人才和适合国内企业 具有国际化经验的中高层管理人员短缺 主要内容 需求 环境分析 优势 1 联想良好的品牌优势2 员工忠诚度高 公司凝聚力强3 业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制 有效吸引 保留人才劣势 1 业绩导向的文化过头了2 员工职业生涯发展道路单一 支持体系建设落后 战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构 明确各层管理者的HR职责及
12、管理流程2科学设置公司组织结构 岗位 得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP 员工价值承诺 并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程 并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务 岗位特点的多元化 灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路 并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制 为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统 1 高层管理人才和高级技术人才稀缺2 国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大 增长强劲3 高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张 1 人员增长绝对数量大2 业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大
13、影响 新兴业务需求极大3 干部总数增幅巨大 由目前的696余人激增至2003年的2000人左右 SWOT分析 成功的人力资源战略框架 改善的财务业绩 1 贯彻人才意识 3 建立业绩导向的文化 2 提出EVP 1贯彻人才意识2提出员工价值承诺3建立业绩导向文化4招聘人才5发展人才6为员工发展创造空间7保留人才 联想的HR三年战略 1根据最新的组织结构 明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构 岗位 得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP 员工价值承诺 并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程 并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务及业务运营模式 如 联盟 的特
14、点建立多元化 灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路 并设计出相应的支持体系 例如 专业职称体系 培训 轮岗 7建立干部能上能下的机制 为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统 根据最新的组织结构 明确各层管理者的HR职责及管理流程 1 高层管理者对人力资源理论理解不深2 部分管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一 具体策略 推进计划 原因 1明确各层级 董事会 总裁室 各业务部门管理者 和各责任部门 人力资源部 业务群 业务单位和职能部门 的HR管理职责2明确制定出HR管理流程 12001年上半年完成HR管理职责的界定22001年下半年完
15、成HR管理流程的制定32002 2003年宣贯 培训并执行 财务 综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程 人力资源 业务群 业务单元和职能部门 制定职务级别的标准 等级 职务 30 20 10 XX XX 审批岗位职责说明书及划分级别 等级25 30 提供通用的业绩评价工具 制定公司工资和奖金计算方法 完善业务单位的奖金计算方法 计算每个人的奖金 姓名 XXX岗位 销售经理级别 20单位 原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 200 150 100 50 计划与业绩挂钩的公司薪酬 奖金总额 计算每一个业务单位的奖
16、金总额 确定薪酬的总额 编写岗位职责说明书 为每一个岗位制定专门的业绩评估方法 评估每一个人的业绩 进行硬性业绩排序 进行业绩反馈 沟通奖金方案 11 12 13 10 14 5 10 15 20 25 30 投资资本收益率 工作 关键业绩指标 XX 6 7 4 3 1 2 5 8 9 责任部门 科学设置公司组织结构 岗位 得出人岗匹配的方法 1 多达11层的汇报层级 降低我们追求目标的效率和速度2 公司缺乏组织 岗位设计的方法 1与HEWITT合作 制定出公司的组织结构设计方法 并完成组织结构设计2得出岗位设置的方法 指导业务部门进行岗位设置3得到人岗匹配的评价方法 优化人岗匹配 1 2001年完成适合于公司的组织结构设计方法 并运用于组织设计 后续不断完善2 2001年得出岗位设置和人岗匹配评价办法的方法 并进行初步试点 2002年进行大面积推广 具体策略 推进计划 原因 提出明确的EVP 员工价值承诺 并对内外进行宣传 1 公司不够开放的文化2 强烈的父母式管理风格3 没有明确的员工价值承诺 具体策略 推进计划 原因 1 提出明确的EVP 员工价值承诺 如 针对高层管理人员 提出
