《精编》华为公司人力资源管理体系

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1、华为公司的人力资源管理实践 员工培训中心 华为公司的人力资源管理实践 一 构建适应知识经济的人力资源管理模式二 华为公司人力资源管理理念三 华为公司人力资源管理体系四 职位分析与职位评估五 绩效管理六 任职资格管理七 薪酬管理八 招聘与培训开发九 华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实践 一 构建适应知识经济的人力资源管理模式 一 构建适应知识经济的人力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制 土地雇佣劳动 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累 资本雇佣劳动 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作 使各人的知识在共

2、享 分享中产生知识创造 知识雇佣资本 一 构建适应知识经济的人力资源管理模式 一 构建适应知识经济的人力资源管理模式 在知识经济中 人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉 正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发投入看作期间费用成本和费用是减利因素 事实上 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理 一 构建适应知识经济的人力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值

3、氛围 华为公司的人力资源管理实践 二 华为公司人力资源管理理念 二 华为公司人力资源管理理念 建立一支宏大的高素质 高境界和高度团结的队伍 营造一种自我激励 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子 只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨 和绚的阳光 人力资源管理就是刨松土地 浇水 施肥 使种子发芽 生根 开花 结果 创造一种自我激励 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 二 华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本原则 二 华为公司人力资源管理理念 共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二 华

4、为公司人力资源管理理念 奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 展开竞争从根本上否定短视 攀比和平均主义 二 华为公司人力资源管理理念 抑侥幸 明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府 无组织 无纪律的个人主义行为 二 华为公司人力资源管理理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制 但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制 但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场 在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换 促进优秀人才的脱颖而出 实现人力资源的合理配置和激活沉淀层 使人与职位有更好的匹配组合 二 华为公司人力资源管理理念 二 华为公

5、司人力资源管理理念 二 华为公司人力资源管理理念 1 价值创造体系 A 以价值观统一价值创造活动 以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值 B 对价值创造要素做出明确的界定 劳动 知识 资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识 尊重个性 集体奋斗 不迁就有功的员工让有水平的员工做实 让做实的员工提高水平 小建议 大奖励 大建议 只鼓励 反对不思进取的幼稚 鼓励员工立足本职岗位做贡献 二 华为公司人力资源管理理念 C 通过培训 发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值 D 通过招聘 吸纳那些认同公司事业且高

6、素质的员工 E 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源 国际竞争力实际是在国内培养出来的 市场竞争实际是在企业内部培养出来的实行自由雇佣制干部能上能下与集体大辞职 二 华为公司人力资源管理理念 2 价值评价体系 价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引 激励和约束力量 二 华为公司人力资源管理理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系 对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价 为价值分配提供客观公正的依据 确定全公司及各部门的KPI指标 关键业绩

7、指标 体系 处理好扩张与控制的关系 保证公司均衡 快速和可持续地发展 以业绩考核为主导 实行全方位的考核与评价制度 对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩 进一步激发员工的持续的创业与创新精神 以绩效考核与评价为载体 各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任 二 华为公司人力资源管理理念 3 合理分配价值 价值分配原则 从根本上否定平均主义 提倡效率优先 价值分配的价值 按劳分配与按资分配相结合 价值分配的依据 员工的责任 绩效 可持续性贡献 任职状况 能力 工作态度 二 华为公司人力资源管理理念 价值分配对象 机会 职权 工资 奖金 股票期权 养老 医疗

8、 工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇 在价值分配过程中 按劳分配要充分拉开差距 分配曲线要保持连续且不出现拐点 股权分配向核心层和中坚层倾斜 提倡可持续贡献 二 华为公司人力资源管理理念 4 价值分配体系 价值分配体系既是价值链循环的终点 又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素 过程和结果的激励与回报 将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的 二 华为公司人力资源管理理念 劳动 知识 企业家 资本 人才招聘 培训开发 绩效管理 组织发展 价值创造 价值分配 价值评价 机会 职权 工资 奖金 养老 医疗等保险 股票期权 荣誉 华为公司的

9、人力资源管理实践 三 华为公司人力资源管理体系 三 华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与HAY项目 愿景和使命 企业业务目标 及关键领域 业务策略 主要绩效指标 KPI 绩效管理 报酬管理 培训与开发 招聘与筛选 素质曲线 职位评估与 职级结构 职位分析 核心业务流程 宏观结构 工作文化及 价值观定位 HAY项目重点 任职资格考察 人力资源 管理范围 HAY项目曾 有所介绍 三 华为公司人力资源管理体系 文化与价值观 远景与战略目标 招 聘 调 配 选 培 训 开 发 育 用 绩 效 管 理 报 酬 认 可 留 双 向 沟 通 业务管理 职位族与任职资格 理念 人力资源 管理大厦 三 华为

10、公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成 三 华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统 组织管理 组织使命组织结构职位 族 说明信息流向 组织管理 组织使命组织结构职位 族 说明信息流向 推行任职资格管理 人事管理 调工 调干用工合同劳动保险各种证件办理 招计划聘组织调实施配 培价值导向培训训上岗培训管开发培训理 晋技术系列升评价方式管管理系列理 绩效评价目的管评价方式理评价结果的应用 报工资酬管奖金理 荣奖惩誉管理管理干部监察 建素质模型 建业标准 KPI 建薪酬结构 三 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源委员会 人力资源管理部 人力资源二级委员会 总监办公室 总部各系统

11、干部部 各事业部干部部 秘书机构 海外人事处 招聘调配部 考核薪酬处 荣誉部 人事处 任职资格管理部 干部培训中心 三 华为公司人力资源管理体系 三 华为公司人力资源管理体系 高层领导 设计师 制定人力资本增值目标 政策 法规设计人力资源管理理念 组织文化导向 组织结构 三 华为公司人力资源管理体系 支持 中基层管理者 督导与执行 华为公司的人力资源管理实践 四 职位分析与职位评估 四 职位分析与职位评估 1 定义 职位是组织机构的基本单位 职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者 并为人与工作之间架设了桥梁 2 特点 面向结果的 从外部看 必须有输出结果从内部看 必须有应负责任 动

12、态的 当机构发生变化时 职位也将发生变化 3 区别 目的和应负责任是职位的特征 而风格 方法和表现是人的特征 四 职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理 职位分析 组织设计 培训 招聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求 选择合适 的人员 绩效管理 组织诊断 明确组织的 期望与要求 职位信息 资格管理 人力计划 职 类 划 分 定 岗 定 编 职位分析的输出结果 职位说明书 基础信息 应负责任 衡量指标 职位目的 职位范围 组织结构 素质 技能要求 4 职位说明书 华为模板 深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版 工作关系 请列出该职位的上级职位 同僚职位及下属职位的名称

13、上级职位名称 该职位名称 同僚职位名称 直接下属职位名称 业务下属职位名称 部门职责 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 摘自任命文件 职位目的 简要地介绍该职位的主要目的 突出该职位组织独一无二的贡献 职位名称 工作地点 所属大部门 所属最小部门 职位类型 职位等级 拟订人签字 审 核 上级部门主管审批 评审代表签字 生效日期 5 职位说明书 华为模板 HayGroup 6 职位说明书 华为模板 四 职位分析与职位评估 方法来源 美国HAY集团 与华为合作近两年 应负责任得分 职位评估得分 知能得分 解决问题得分 3 职位评估结果 4 职位等级 职 位 评 估 分 数 4 3 2 1 三

14、职位管理体系的建立 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 职位名 称规范 设立级 别结构 岗位与 人对应 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 华为公司的人力资源管理实践 五 绩效管理 五 绩效管理 组织绩效模型 企业的发展不仅要关注个人绩效 更要关注组织绩效 个人 素质 管理 风格 职位 要求 组织 气氛 组织绩效 职位要求 个人素质 组织气氛 最终绩效 主管的管理风格 五 绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1 素质的冰山模型 技能知识 社会角色 价值观 自我形象 品质 动机 五 绩效管理 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力

15、合作精神 1 素质 每一种素质均有可衡量的行为表现 一般可分为五级 五 绩效管理 2 素质的层级 技能 指一个人将事情做好所掌握的东西 如 阅读一份盈亏报告 知识 指一个人对于一个特定存在领域的了解 如 基本会计原理 社会角色 指一个人留给大家的形象 它反映一个人的价值观 即他 所坚信要做的 如培养他人或提供使命感和方向感 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本 我 如 视自己为教师或领导 品质 指一个人持续而稳定的行为特性 如 是一个好的听众 或 能通过似乎无关的因素认识模式 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如 成就 亲 和 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的

16、外在行为 五 绩效管理 3 不同的职位对人的动机要求不同 独立贡献者 成就 亲和 影响力 5 10 5 10 成就 亲和 影响力 管理者 5 10 成就 亲和 影响力 领导者 五 绩效管理 4 组织气氛 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准 责任性 员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性 管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 灵活性 官僚最小化及鼓励员工创新的程度 凝聚性 员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度 明确性 员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 奖励性 管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 五 绩效管理 5 管理风格 组织气氛70 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种 权威型 提供长远目标和愿景 亲和型 注重建立和谐的人际关系 民主型 建立默契 产生新思想 定步速型 以自我为榜样 追求高标准 教练型 以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五 绩效管理 绩效管理 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制