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1、创造成功的餐饮品牌之七：无懈可击的餐饮品牌管理是一门艺术，但同时也是一门科学，经营需要品牌也需要管理。 71管理是创新 管理要创新，要有与众不同的管理理念。世界饭店经营管理的成功者都是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者和运用的典范。从他们身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量。在这里，我们简要介绍影响世界饭店业发展的巨人塞萨里兹，他的经验与格言将给我们极大的启示。 塞萨里兹贵族饭店经营管理的成功者 现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是塞萨里兹（CesarRitz.）。英国国王爱德华四世称赞他：“你不仅是国王们的旅馆主，你还是旅馆主们的国王。” 里兹，这位
2、著名的旅馆企业家，曾在巴黎、伦敦经营过大旅馆。他的旅馆以其设施豪华、服务精良而著称。吸引着当时的达官显贵、社会名流和富庶之辈，他的名字、带他的名字的旅馆象征着“时髦”与“豪华”。久而久之，它被越来越多的人所接受，而且还把它的意思加以引伸扩展，广泛地应用。而今，Ritz已被入英国俚语和习语词典和新英汉词典，其含义便是：豪华、时髦。 塞萨里兹于1850年出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（NiederWald）)的小村庄。他15岁时在瑞士布列格威一家小客栈里当学徒。19岁成为一家餐馆的经理。接着，他到巴黎著名的活依辛（Voisin）餐馆再次从一名助手做起，以便能从最低层开始学到最佳的服务方法和技巧。在
3、这家餐馆里，里兹不仅学会了服务技术，更重要的是学会了如何待人按物，应酬对答各种不同的客人，由于他的勤奋好学和聪颖机灵，里兹很快就出了名，一些社会名流用餐时，就指名要他服务。 在生活依靠餐馆工作期间，他能够有机会为许多国王、王后服务，其中有法国国王和王储，如比利时国王奥彼德二世、俄国沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等。在为名流显贵们的服务中，他懂得了他们喜欢什么厌恶什么，了解了他们的习性嗜好，还知道了他们虚荣自负，更重要的是也学会了如何去影响他们。这些经历，使他形成了一心向权贵的势利性格，这奠定了他后来要创建旨在为上层社会服务的餐厅和服务方式的思想基础。 里兹在27时被聘为当时瑞士最大最豪华的卢
4、塞恩国家大饭店（HotelGrandNational）的经理，并在此工作了11年之久。 里兹的成功大半应归功于他与奥古期塔埃期考尔（AugusteEscoffier）的配合。两都知道讨好有钱人的重要性。里兹在家具和装潢方面，进行过细致的调查，用什么色彩的灯光设备使女宾更加俊俏，然后投入巨额的资金，以便迎合顾客的需要；埃斯考菲尔则迎合他们的口味以及他们以我以主的心理。 在巴黎里兹店开业前三个月，他将家搬到顶层的一套房间里去住，以便亲自监督完工前的一些细节。 每天在工人下班后，里兹就在饭店里巡视，把当天已完成的那部分工作和计划次日的工作记下来。他记得笔记非常详尽：这里需要一盏新的灯：某一面墙上的挂
5、毯太薄，为了某扇窗能看到窗外美丽的景象，应配上更透明的窗帘；一间从北面进光的房间应配上浅蓝色的窗帘，衬上浅玫瑰红的里子。他甚至亲自教服务员铺餐桌艺术。 里兹饭店的服务是一流的，极有气派。服务员默默地为客人服务，一旦客人需要总是随叫随到。这就是谓的里兹式服务。 里兹把如何处理人际关系的能力看做是饭店老板必须具备的一种最重要的品质。他的思维富有逻辑性，有直觉意识，而且非常果断。他精力过人，把全副精力都投入到当前的工作。他的丰富的想象力和对他人及其需要的敏感使他把饭店管理的标准提到一个新的高度。但里兹也常常过度劳累，他迫使自己为工作直到筋疲力尽为止。 尽管里兹在1902年犯了精神崩溃症，但是里兹的名
6、声仍由里兹发展公司保持了下来。1907年该公司把使用兹称名的特许经营权卖给纽约经营的里兹卡尔顿饭店。后来，这项特许经营权卖给纽约经营的里兹卡尔顿饭店。后来，后来，这项特许经营权还出售给蒙特利尔、里斯本、波士顿以及其他地方的饭店企业。 里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。他的成功经验之一是：无需要考虑成本、价格，尽可能使顾客满意，同时还对管理方式进行创新以适应贵族的需要。他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受。 为了满足贵族的各种需要，他不惜重金。创造了各种活动。例如，如果饭店周围没有公园景色（Parkview）,他就创造了公园景色。他在卢塞恩
7、国民大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特别的欣赏效果，他在山顶上燃起了篝火，并同时点燃了1万支蜡烛。还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏旅馆（SacoyHotel）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼边一边聆听船上人唱歌一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举，由此可以看也里兹是一个具有创新意识的商业天才。 他的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则，是当时巴黎最现代最具有创
8、新特性的旅馆，被称为“永葆青春的美人”。这一旅馆在世界上首次实现了“一个房间一个浴室”，比美国商业旅馆这王斯塔勒先生搞的“一间客房一浴室”，比美国商业旅馆之整早10年。这一旅馆另一创新是用灯光创造气氛。用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔和不受别人干扰的独享气氛。在当时，里兹旅馆特等套房一夜房价高达2500美元。 塞萨里兹的格言之一是：客人是永远不会错的。这也是他创新的标准，他十分重视招徕和招待顾客，投客人所好。 多年的餐馆、旅馆服务工作的经验，使他养成了一种认人、记人姓名的特殊本领。他与客人相见，交谈几句后就能掌握客人的爱好。把客人引入座的同时，就知道如何招待他们才能
9、使他们满意，这也许正是为什么那些王候、公子、显贵、名流们喜欢他的原因。客人到后，有专人陪同进房，客人在吃早餐时，发现衣服已被烫平放好了。 塞萨里兹的格言之二是：“好人无价”。他很重视人才，善于发现人才和提拔人才。例如，他聘请名厨埃斯科菲那，并始终和他精诚合作。 塞萨里兹的成功经验，以及他的创新精神，对我们都很有启发。 学习麦当劳的创新管理方法 麦当劳建立了一所汉堡大学，为什么要建立这样一所专门教授麦当劳经营方法和理念的大学呢？创始人克罗克这样回答：“我们给别人创业的机会，但是为了减少他们单独冒险的风险，我们要求照我们的方法行事，而这个方法绝对有效。” 按照这一方针，汉堡大学的生源，的确是五花八
10、门。他们当中有渴望成为加盟者的律师、工程师、退休军官、医生等等。经过一定阶段的强化培训之后，使这些未来的餐厅经理们，在各自上任之前，初步学会如何制作及供应汉堡包的技术，同时在懂得调配食物、维护设备、采购、广告、人事管理、品质管理及公共关系等等经营麦当劳的基本操作技能和管理方法。 另外一方面，汉堡大学培训的目的是为了能够使管理人员的知识更加系统化，汉堡大学中有另外一部分学员已经通过在长期的实践工作中获得了丰富的管理知识，甚至可以娴熟地管理任何一麦当劳餐馆，但由于他们所获得的知识都只是经验性的、片面而且十分零碎，汉堡大学的目的就是帮助他们把这些零碎的知识系统的组织起来。 汉堡大学设立的主要课程是为
11、期两周的基本操作讲座过程（BOD）高级操作讲习课程基本操作讲座课程的主要教材是一本厚达360页的操作手册 汉堡大学教学的目的是为了教育学员制作产品的基本方法、如何进行生产和质量的管理、财务管理和营销管理。 两周的课程非常严格。它分为两部分，一部分是实习课大约占一半时间，另一部分是学习关于经营和人事管理的理论课。学校要求学员在实习课中，学习统一的标准化生产食品的操作和如何维持店内自我秩序的方法。学习内容有正确地检查和保养设备以及如何使得油炸锅能保持精确要求的温度，咖啡豆能混合到合适的浓度及制造出大小一致等等。有些学习目的在于为了强化如何储存土豆，它们的储存期限和错误的操作会使生产出来的薯条看起来
12、和尝起来是什么感觉。学员们一直被强调，只能生产符合麦当劳标准的食物才算合格。一位训练人员指出：“麦当劳对于任何事物，哪怕是一片圆砚的厚度，都有确定的标准。” 基本操作讲座课程就是样一门强调麦当劳餐馆的管理必须精确地按照标准办事而决不能违反标准的课程。 另外一门的高级操作讲习课程培训的对象是一些更高层的管理人员，因此课较为侧重于管理性的理论，包括“质量、服务、清洁”（QSC）等方面的研究、法律、再投资、财务分析、提高利益的方法市场投资学、人际关系学等。 这些管理课程涉及许多相关项目，如何雇用和训练员工、委托授权、大楼出售、人事管理以及维持良好的社会关系等，教授们的讲课一般以课程发展部门的统一教材
13、为基础，同时也适当加入自己的见解和内容。 除了以上那些实习课程和课堂听讲之外，学员还需要参加为训练组队技巧和管理技术所设计的竞赛。其中有一项竞赛被称为“热汉堡”，这是一项团队游戏竞赛。为期一周到时各队将接受关于麦当劳历史、政策、最好的一队，学员对这项竞赛非常认真。而其他的团队竞赛，其目的都是在于模仿店经理会面临的问题并且讨论提出相应的合适的解决方案。竞赛时他们会得到一张店经理为解决这些经理为解决这些问题所能采取的步骤的小纸条。各给应选择5个他们认为最好的步骤，而会被输入电脑，电脑会依照这些步骤预测解决方案的正确性及由此引发的后果。经过这种模拟训练之后，但可分出各队成绩，获得第一名的队伍将获得一
14、块纪念牌，而且其队员都会得到一股麦当劳股份。 同时，麦当劳还特别的规定，工作线人员的培训时间为20小时，餐厅经理须培训的时间应该为其100倍。但这样长时间的培训任务是需要经过反复数次才能完成，主要是用在职进修的方式由他们重入汉堡大学学习的办法累计实现。为了适应这一趋势，汉堡大学的课程必须经常根据国内外经、政治和社会的发展变化情况来进行相应的调整。 在实践中都很多“白领”十分的希望能够重返汉堡大学接受再“充电”。因为麦当劳对各级经理人员采用相当严格的淘汰制度，到最后已是寥寥无几。所以有人说：“经理们一旦重入汉堡大学，就成了麦当劳里所谓颇为杰出与众不凡的一群人。 在20世纪70年代初期，麦当劳全球
15、扩张的步伐大为加快，麦当劳迅速扩大员工队伍，各类人员构成越来越复杂，针对这种情况，汉堡大学及时增加了一门新的课程“员工与我”，门课程主要由寇格博士来讲授，这门课程详细解释了麦当劳餐馆中劳资冲突的根源。同时还说明了各个餐馆之间所以出现纠纷，主要原因是是经理并没有把他的员工人当做“人”来进行有效的沟通和引导，而是把他们当成只会执行死命令的僵死的机器。这项研究成果使麦当劳按照规定行事引起的反感降到最低，同时也能够使麦当劳不用常常修改程序。除此这外由于员工往往并不自我进行判断，故经理人必须对各种特殊善采取必要反应。故汉堡大学除单调的技巧训练之外，还提供大量有利于个人成长的课程。 汉堡大学的训练结合了乐
16、趣，通过教育经理人绝不讲人情的品质管理和对顾客、员工的有效管理以保持麦当劳在全球快餐业的领头地位的重要性，它能够很好地统一经理们的性格、个性和思考方式，从而使他们所做的决定能符合企业的偏好，也减少了雇用具有更多知识但工资较高的管理人才的必须研支。 麦当劳经过几十年的发展经验表明，最为重要但同时也是最为简单的工作动力就是如何让员工对自己的工作有使命感。有使命感的员工是企业动力的源头。 因为只要对自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士气。 如果能让员工够认识到麦当劳为人们提供了饮食的方便，提供了一个干净、快乐的场所，同时还给人们提供了最好的食品，自己为麦当劳工作裨上是有助于社会，有助于他人，与此
