《精编》8D解决问题的步骤

《《精编》8D解决问题的步骤》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》8D解决问题的步骤（108页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1 Quality Satisfy 深圳德信诚经济咨询有限公司 公司地址 深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦907室邮政编码 518008HTTP WWW QS100 COME MAIL qs100 TEL 0755 255856892593626325936264FAX 0755 25585769 8D与质量工具 3 问题一气缸缸体在搬运过程中被碰伤而导致的产品报废得不到有效的遏制 问题二活塞漏气的顾客抱怨屡屡发生 问题三提高顾客关注的动力性能指标 功率 扭矩和功率的质量水平尚不稳定 问题的性质 对顾客影响的严重度 特征 失效形式与表象 数量 分布等如何 影响质量指标的根本原因何在 现行的控制方法

2、是否有效 提高质量水平的对策何在 解决问题的途径之一 当前的问题 4 什么是8D 8D是解决问题的八个步骤 它系统性根本性地研究 分析和解决不符合问题 并防止其再发生 是一种结构化的工作流程 系统性 研究与问题所关联的各个分支 解决的是系统偏差的问题 是一项团队的活动 根本性 研究发生问题的根源 不仅要解决问题的表观 更注重分析造成问题的根本原因 从根源上采取措施 8D研究的对象 是已发生的不符合 体系 产品或过程 结构化 提出问题 描述问题 临时遏制措施 查明根本原因 确定消除原因的措施 采取消除原因的措施 确定实施预防措施 总结和评定 5 PDCA模式与8D P 策划 根据顾客的要求和组织

3、的质量方针 为建立结果建立必要的目标和过程 D 实施 实施过程 C 检查 根据方针 目标和产品要求 对过程和产品进行监视和测量 并报告结果 A 处置 采取措施 以持续改进过程业绩 6 8D工作流程图 锁定问题掌握现状 查明根本原因 提出问题 成立工作团队 决策并采取遏制行动 修正临时措施 研究并确定纠正措施 采取纠正措施 确定预防措施 实施预防措施 评价有效性 验证根本原因 检查措施有效性 验证措施有效性 总结与评价 更新纠正措施 更新纠正措施 预防措施 纠正措施 遏制行动 7 重要性和紧迫性 明确所要解决的问题为为什么比其他问题重要 严重度和相关度 问题的背景是什么 内部 外部 产品 过程

4、体系 到目前为止的情况是怎样的 与目标之间的差距 偏离的程度 核心与描述 将不尽人意的结果用具体的语言表现出来 作为8D的课题 确定小组负责人及团队成员 初步制定改进计划 拟定定任务目标 提出问题成立团队 本阶段适用的工具查检表 层别法 排列图 直方图 控制图 矩阵图 8 1 8D工作流程的输入接口不清晰 是否定义了8D工作的发起人 谁领衔8D活动是否定义了以下接口 即8D问题的识别 外部抱怨 投诉 退货 内部 供货抱怨 批量不合格 重复不合格 严重不合格 过程不稳定 过程能力不足 内外部审核 严重不符合 重复不符合 过程业绩 连续 严重偏离质量目标等 8D工作流常见问题 9 提出问题成立团队

5、 什么是8D要解决的不符合问题 顾客抱怨与退货 报告显示造成产品损失的主要失效模式 批量质量事故 关键质量特性的不合格 重复发生的不合格 过程不稳定 过程能力不足 报告显示造成产品损失的主要生产要素 关键绩效指标严重偏离目标值 类似不符合问题出现在多个流程中 产品 过程 体系 来自于内部 来自于外部 10 F 专业部门 发起人 执行领导 关注并领导组织的质量改进V 8D项目负责人 生产 设计 质量 营销 内外部的信息交流与协调 组织小组活动 确保问题的预期解决 E 技术专家 相关者 开发 设计 策划 实验 生产 工装设计 质量 工段长 工人及其他有专长人员 对问题的充分思考 建议和论证 确保措

6、施的落实和实施 M 质量工具的方法专家 也可以兼为技术专家或负责人 带领并指导小组使用有效的工具和技术 E M F V 8D工作小组 提出问题成立团队 11 锁定问题掌握现状 本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度 深度 本身问题的时间段 数量段 分布段 广度 本问题可能影响的 同类的区域 同材料 同工序 同设备 同工艺 同测量系统 同人员等若要解决质量问题 就要从人 机 料 法环等各种不同角度进行调查 抓住问题的特征 需要调查若干要点 如 时间 地点 问题的种类 问题的特征等等 为防止问题的扩散 基于调查的深度和广度 锁定涉及区域 关闭通道 并作标识 本阶段适用的工具调查表 层别法 因果图

7、排列图 直方图 控制图 矩阵图 系统图 关联图 FMEA 12 8D工作流常见问题 2 对设定要解决的问题描述不清晰 应基于当前信息 描述以下问题 问题的提出者 即本次活动的顾客 内部顾客 外部顾客 直接顾客 间接顾客 问题发生的时间段问题发生的地点问题的性质和偏差程度问题的范围和趋势问题的严重度和解决问题的迫切性 13 确认问题的5W1H法 14 遏制行动是纠正不合格现象的临时性措施 对锁定的区域 建立质量阀 对产品采取措施 对过程采取措施 需要时对体系采取措施 对产品的措施 1 对过程不稳定锁定的产品组实施全检 2 过程稳定的同类产品组加严抽样检验 3 可行的话 变换测量系统 4 对检验的

8、结果实施统计分析 研究数据的分布状态 应注意数据的分层 对过程的措施 1 首先应识别测量系统是否满足接受准则 2 若过程要素已明显偏离设计要求 则对偏差的过程要素实施纠正行动 若过程的原因不清晰 则应暂停该过程的运行 3 收集整理问题组相关的过程记录 决策并采取遏制行动 本阶段适用的工具层别法 调查表 直方图 控制图 FMEA MSA 15 设立假说 选择可能的原因 搜集关于可能原因的全部信息 运用 掌握现状 阶段掌握的信息 剔除已确认无关的因素 重新整理剩下的因素 验证假说 从已设定因素中找出主要原因 搜集新的数据或证据 制定计划来确认原因对问题的影响 综合全部调查到的信息 决定主要影响原因

9、 若条件允许 可将问题再现一次 根本原因 基于当前技术水平 组织有能力 有责任管理和控制的质量要素 以满足对顾客的承诺 查明问题的根本原因 本阶段适用的工具查检表 分层法 因果图 排列图 直方图 控制图 散布图 头脑风暴法 系统图 关联图 矩阵图 QFD FMEA DOE MSA 16 纠正措施是纠正不合格原因的永久性措施 发挥团队优势 运用头脑风暴法寻求多种解决问题的方案 集思广益 研究各种方案的利弊得失 初步确定团队可接受的一种方案 团队应预测 采取对策后 尽量不要引起其他质量的问题 即考虑具有负相关的质量特性 纠正措施的可行性评估 技术可行性 制造可行性 供应链可行性 成本可行性等在可能

10、的条件下对纠正措施展开设计验证活动 研究并确定纠正措施 本阶段适用的工具因果图 系统图 矩阵图 PDPC法 矢线图 FMEA DOE MSA 17 为确保纠正措施在受控条件下运行 在实施前 应确认过程要素与质量计划的一致性 应规定验证纠正措施有效性的最小生产单元数 记录有效的过程要素与事件 验证纠正措施有效性的最佳方法 质量特性的初始能力研究 验证质量特性的纠正措施 需要时应验证相关的可靠性指标 实施并验证纠正措施 本阶段适用的工具查检表 层别法 排列图 直方图 控制图 FMEA MSA 18 实施标准化的作业 防止不合格及其原因的再发生 将本次纠正措施的经验运用在同类区域中 以消除潜在的不合

11、格 确定并实施预防措施 本阶段适用的工具控制图 FMEA 19 总结成绩 1 激励机制 鼓励员工投身质量改进的活动 2 交流经验 提高员工质量改进的技能 启迪员工质量改进的意识 3 宣传成果 巩固有效的改进措施 评定不足 找出遗留问题作为下一个PDCA的行动方案和初步计划 将经验教训输入组织知识管理的数据库 总结和评定 本阶段适用的工具排列图 直方图 控制图 FMEA 20 查检表 为了便于收集数据 使用简单记号填写并予统计整理 以作进一步分析或作为核对 检查之用而设计的一种表格或图表 用来检查有关項目的表格 查检表以工作的种类或目的可分为记录用查检表 点检用查检表兩种 1 记录用 或改善用

12、查检表主要用于 根据收集之数据以调查不合格項目 不合格原因 工程分佈 缺点位置等情形 其中有 a 原因別 设备 人員 缺陷 时间 批次 班组 工艺方法等 b 位置別 2 点检用查检表主要用于 为确认作业实施前的准备 对各生产要素的状态实施检查 防止不良事故 確保安全运行 解决收集数据的问题 提供记录相关问题的记录格式 21 查检表的作业流程 当前的问题 如顾客抱怨 合格率水平 质量损失率 返工返修 设备故障率等 因此 必需把握現状与使用的目的从因果图中选择当前影响不合格的潜在原因作为查检项目 以4 6项为宜全检 抽检判断不合格的基准 检测与判定方法 查检时间和地点 查检活动责任人等数据记录格式

13、对记录的数据可应用柏拉图确定主要原因 明确目的 拟定查检項目 确定抽样方案 确定查检方法 设计查检表 实施查检 22 工件不合格查检表 23 层別法 层別法就是针对班组不同 作业员不同 工艺方法不同 設備不同 原材料批次等生产要素所收集的数据 按照它們共同的特征加以分类 统计的一种分析方法 也就是为了区別各种不同原因对结果的影响 而以个別原因为主 分別统计分析的一种方法 解决数据的分类问题为设计查检表提供依据 原材料进货质量信息统计分层 交检数 验收合格数 递交合格率 验收不合格数 使用不合格数 偏差使用数 应列入使用不合格数的分项 退货数 质量特性的分类 24 1 在收集数据之前就应使用层別

14、法在解決日常问题时 经常会发现对于收集来的数据必須浪費相当多的时间来进行分类 分类后再作一次统计工作 在得到不适合的数据时 又得重新收集 费时又费力 所以在收集数据之前应該考虑影响数据差异性的潜在原因后 先把它层別化 再开始收集数据 在做查检时 考虑适当分类 2 QC手法的运用应特別注意层別法的使用QC七大手法中的柏拉图 查检表 散布图 直方于和控制图都必須以发現的问题或原因来作为研究对象 例如制作柏拉图时 如果设定項目太多 分层过细 或设定項目中其他栏所估的比例过高 即分层不足 就不知道问题的重心 這就是层別不良的原因 例如直方图的双峰型或高原型都有层別的问题 使用层別法的注意点 25 工件

15、外观不良查检表 调查工件外观不良的主要失效模式 工件的部位 作业工序 作业班组 26 涨断损失颗粒超差 小头孔径尺寸超差 大小头孔弯曲超差 刀具异常加工中断 设备异常加工中断 端面孔径垂直度超差 大头孔径超差 工件损伤 大头孔位置度超差 24 4 46 4 65 5 73 8 79 7 85 5 91 1 96 3 100 BL18T 2006年连杆总成不合格品排列图 排列图分层不清晰 按生产要素分层 按缺陷类型分层 按加工工序分层 按内外部损失分层 27 排列图 柏拉图 对某一研究范畴 为确定优先解决关键少数问题 将与研究主题相关的各类问题发生的频次从最高到最低地进行排列而采用的一种简单的图

16、示技术 排列图按问题发生频次的大小下降排列 可显示出相应问题对研究主题的作用大小 并反映各问题累计发生频数对主题的累计作用 为识别关键少数提供方法 为质量改进提供决策 28 排列图的作业流程 问题 如不合格项 采集数据时间 数据分层方法设计查检表收集填写数据计算各项不合格数 累计不合格数 比率数 累计比率数 从大到小排列 左纵轴 不合格件数 右纵轴 累计百分比 横轴 不合格项 按比率从大到小排列 每个直方柱高度代表不合格项频数 比率 的大小每个直方柱右上方标注累计频率百分比点 并将其连成折线记如排列图名称 调查数据 时间 责任人等项目 1 确定调查问题确定如何收集数据 2 确定数据收集的方法时间和表格 3 数据收集 4 数据排序 5 建立两纵一横坐标系 6 绘制不合格项柱状图 7 绘制累计频数折线 8 标注有关事项 29 焊接缺陷质量统计排列图 焊逢气孔 夹渣 焊逢成型差孔 焊道凹陷 其他 30 31 排列图的分类 1 分析现象用排列图质量 不合格 故障 顾客抱怨 退货 维修等成本 损失总数 费用等交货期 存货短缺 付款违约 交货拖延期等安全 发生事故 出现差错等2 分析原因用排列图操