《精编》税务筹划和财务管理

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1、财务管理与税务筹划 陈宇学中共中央党校经济学部chenyu7449 13661226809 公司管理中非常重要的一环直接关系到公司的价值水平低会引发危机甚至破产 财务管理 一 财务管理在公司中的角色和地位二 财务报表阅读和分析三 预算管理四 税务筹划 研讨内容 一 财务管理在公司中的角色和地位 获利 成长与控制 创新获利能力发展壮大疏于控制风险走向衰亡例如 巴林银行 巨人集团 跨国公司与中国企业相比 最大的一个进步是实行了集中管理 特别是财务的集中管理 财务副总 会计长财务长 财务会计簿记 管理会计 税务会计 数据处理 现金管理 短期投资管理 应收账款和存货管理 资本预算 财务分析 融资决策

2、资本结构管理 与外部金融机构的关系 股利政策 各部门在财务管理方面的责任 协助企业总经理完成企业财务目标在企业总目标指导下编制并实施本部门预算改进作业流程 控制成本费用 提高部门业绩优化操作程序 提高流动资金周转速度为企业财务预测 决策提供准确资料搞好本部门财务控制工作 二 财务报表阅读和分析 资产负债表利润表现金流量表利润分配表 会计报表阅读基础知识 会计假设会计主体 持续经营会计分期 货币计量 会计假设 会计原则 会计原则 历史成本原则权责发生制原则谨慎性原则划分收益性支出与资本性支出原则实质重于形式原则 会计报表阅读基础知识 企业会计报表之一资产负债表 反映企业某一特定日期的资产 负债和

3、所有者权益状况的会计报表 资产负债表各部分的关系是 资产 负债 所有者权益反映企业资产规模及分布状况 揭示企业的资金来源及构成 反映企业财务状况的发展趋势 资产负债表的结构 资产负债表反映的财务管理内容 企业会计报表之二 利润表 反映企业在一定会计期间经营成果的报表 遵循的关系 收入 费用 利润反映企业的经营成果及构成 利润表的结构 利润表反映的财务管理内容 企业财务报表之三 现金流量表 提供企业在某一特定期间内有关现金及现金等价物的流入和流出的信息现金流入 现金流出 现金持有量的变化有助于管理者了解净收益质量 取得和运用现金的能力 支付债务本息和股利的能力和预测未来现金流量 现金流量表结构

4、现金流量表反映的财务管理内容 企业财务报表之四 利润分配表 提供企业在会计年度内利润分配情况和年度末未分配利润的情况本期利润 期初未分配利润 分配利润 转增权益 期末未分配利润有助于管理者了解执行利润 股利 分配政策和权益资本结构调整的结果 并预计给投资者带来的可能影响 利润分配表的结构 利润分配表所反映的财务管理内容 财务报表之间的勾稽关系 财务分析的基本方法 比例分析法增长比例分析和结构比例分析比率分析法偿债能力比率资产效率比率盈利能力比率 净资产收益率是财务综合分析与控制的核心 净资产收益率反映了公司的综合盈利能力 具有横向可比性基于长期价值的公司成长能力取决于净资产收益率的状况净资产收

5、益率可以作为控制与评价公司综合业绩的标准 确定了企业综合业绩及其与其他财务指标的内在联系和控制依据经分解后的有关的标准便于理解 明确了企业各个部门的相关责任和义务 净资产收益率分解图 分解净资产收益率 净资产收益率 可分解为 分析经营活动盈利水平 分解销售利润率 1 企业的主营业务利润是否与奉行的竞争策略相一致2 企业的主营业务利润是否发生了变化 是竞争的原因 还是投入成本变化的原因3 企业的营业利润是否发生了变化 对各种费用的管理是否存在问题 分解销售利润率 分析资产投资效率水平 分析资产周转率 1 企业是否能对存货实施有效管理 是否运用现代化的生产技术 是否有良好的客户和物流管理系统 2

6、企业信贷政策管理如何 这种信贷政策是否符合本企业的市场策略 3 企业是否利用商业信用 是否在很大的程度上利用商业信用以及其隐性成本是多少 4 企业在固定资产方面的投资是否符合本企业的竞争策略 是否及时调整固定资产的存量 分解资产周转率 三 预算管理 美国 日本 荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91 93 100 和100 预算管理过程全面预算的内容全面预算体系预算管理的优缺点全面预算的编制 预算管理过程 全面预算的内容 业务预算资本支出预算财务预算 全面预算体系 销售预测 应考虑以下因素 企业历史销售量 未完成的订单 预算期内企业的产品定价策略 预算期内企业的营销计划 企业

7、的市场份额 企业所处行业的经济环境 包括对全行业的同类产品的销售预计 以及行业内部的竞争态势 宏观经济环境 包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值 就业率和物价水平的预测 预算管理的优点 驱动企业目标的确定与计划的编制提供了业绩评价标准有助于控制企业日常经营活动有助于协调企业的资源与项目有助于组织内部信息沟通与协调是坚持不懈地降低成本的重要工具 预算管理的缺点 预算应起框架作用 但管理者不能认识到形势的变化应该调整预算 编制预算很费时间 预算可能限制企业革新 因为没有资金为那些未预见到的机会作准备 管理者可能将目标定得过低 以便超过目标 预算可能会惩罚那些目标定得很高 但功亏一篑的管理者

8、预算的编制程序预算的编制方法弹性预算 全面预算的编制 预算的编制程序 1 最高领导机构根据长期计划 提出企业预算期总目标 并下达计划指标 2 最基层组织草拟预算 使预算较为可行 切合实际 3 各部门汇总部门预算 初步协调本部门预算 编制业务预算 4 预算委员会审查 平衡预算 汇总出企业的总预算 5 最高行政机构审议 批准 并上报董事会 6 将批准后的预算下达给各部门执行 预算的编制方法 固定预算与弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算 弹性预算的特点 按一系列业务量水平编制以成本习性分析为前提预算可持续使用较长时间不必每月修改可用来编制弹性费用 指制造费用 销售和管理费用 预算和弹性利润

9、预算 弹性费用预算的编制 选择业务量计量单位 可选择机时 人工工时 生产量 确定业务量范围 通常在正常生产能力的70 至110 之间 按成本习性分析各项费用并确定它们和业务量之间的关系 计算各项费用并编制预算表 泰和公司制造费用弹性预算 预算考核程序 指标分类与权重设定预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标 辅助指标 修正指标和否决指标 基本指标既体现经营目标和发展战略 也体现预算的核心目标 辅助指标延伸基本指标考核的内容 以囊括经营活动的全貌 也是其他预算目标的体现 修正指标主要包括预算差异复核 预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面 通过期末预算工作检查 预算管理委员会和全

10、面预算工作小组评分确定修正系数 否决指标是责任主体必须完成的 且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项 未完成则对前述综合考核结果进行全部否决 权重设定权重分割原则 两次分割 重要性及可操作原则 首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割 其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标 其次分别对本部 事业部 控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重 基本指标权重 辅助指标权重 核心指标权重 其他指标权重 权重比例尽可能方便计算和衡量 可以适当采用平均分配方法 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 预算考核分值计算 基本指标综合分值 辅助指标综合分值 两项指标综合分值 基本指标综合分

11、值 辅助指标综合分值 修正系数 否决指标分值 修正后综合分值 否决指标分值 修正后综合分值 0或1 综合考核分值 两项指标综合分值 修正系数 修正指标分值的预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会成员直接评分 取其评分结果的平均值 预算反馈及时性分值由全面预算工作小组在100分的基数上根据反馈不及时出现次数扣分而得 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 预算考核表示例 预算考核通过预算考核表完成 由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写 主管复核 最后交由预算管理委员会审批 为了保证预算考核的科学公正 预算考核表的附件包括 业绩报告 差异分析报告 预算管理委员会评分表等 预算管理 具体

12、工作 阶段I 预算管理流程 预算目标与其他关键业绩指标共同构成业绩合同的指标 通过与实际完成的业绩对比 采用加权平均法来计算综合业绩分数 完成对各责任中心 责任人的考核 董事会 公司总经理 副总经理 高级领导 事业部事业部1 总经理事业部2 总经理 具体部门下属部门1经理下属部门2经理 业绩合同 业绩合同 业绩合同 董事会 总经理 副总经理 高级领导 具体部门下属部门1经理下属部门2经理 业绩合同 业绩合同 本部职能部门 事业部副职与正职 控股子公司正副职签署合同本部 事业部 控股子公司与董事会签署业绩合同 事业部 控股子公司内部各部门与总经理签署业绩合同 控股子公司 治理结构完善后 业绩合同

13、的内涵中层以上职业经理人 责任部门与董事会 总经理之间的内部业绩合同决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础按管理权限进行签订业绩合同的目的使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 保证公司总体战略的具体实施在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性 预算考核与业绩合同相结合 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 业绩合同示例 与责任期间预算目标对比 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 预算执行过程中的监控 预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 预算对业务流监控 预算对资金流的监控 新线投资

14、新线投资信息反馈 差异分析以及适度授权 建立合同台帐 一般投资 投资信息反馈 差异分析以及预警制度 合理授权 日常经营 信息反馈 差异分析 预警 合理信用政策 成本控制 信息反馈 差异分析 预警 有效作业 合理采购管理政策 决策透明 合理授权 借助内审 重点费用 信息反馈 分析 预警 严格重点费用开支标准 范围及管理程序 建立费用台帐 合理授权 融资业务 信息反馈 差异分析 预警 最优的资本结构 资金占用成本最低 审批权限 预算执行审批权限具体化 制度化 支出原则 经济 有效 产出最大化 内部结算中心 确定最低资金余额 控制日常资金流量 银行存款平均占用定额的执行 日常资金运用考核 资金监控卡

15、 对资金收付的原因 对象 数额 过程 授权等进行实时监控 效益分析 设立信息反馈 分析 预警制度 授权控制 不经合法授权 不能行权 权责利 对等 不经授权 不能执行业务 注 内部结算中心的设立规划参见 资金与融资管理规划 预算执行过程中的监控 续 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 示例 资金监控卡 预算分析 加强预算执行情况的业务层面分析 通过差异分析落实责任 作为考核依据之一 由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象 差异重要性标准及差异分析方法 确定差异分析对象对预算目标的实现有较重要的影响 成本动因数据应可以准确获得 该费用与其动因之间有较为确定的对应关系 如线形关系 确定差异

16、重要性标准可差异率 差异金额 差异变动趋势等方面 确定差异分析方法定量分析与定性分析 预算差异计算 标准的预算差异分析程序 差异额 实际额 预算额差异率 实际额 预算额 预算额 100 收益总差异 总公司利润差异 事业部 控股子公司利润差异 主营收入差异 投资收益差异 其他收入差异 成本 费用 差异 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 投资中心收益总差异 事业总部收益差异 控股子公司利润中心利润差异 主营收入差异 成本费用差异 销售价格差异 销售数量差异 主营成本差异 营业费用差异 管理费用差异 财务费用差异 总部 总部 成本费用中心费用差异 事业总部收入差异 总部 分利润中心利润差异 收入中心收入差异 成本费用中心成本费用差异 本部各职能部门 价格差异 数量差异 预算差异构成示意图 一号线 二号线 三号线 低值易耗 业务招待 差旅费 材料 油料消耗 电费 备品备件等 日常费用 成本项目 对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析 定量分析与定性分析相结合的方法 预算管理 具体工作 阶段I 预算管理流程 预算差异分析程序 判断差异重