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1、 上海华彩管理咨询有限公司 注 此报告仅供客户内部使用 未经华彩书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 机密 舜宇集团人力资源五年发展规划方案 2 前言 本方案是在对舜宇集团深入调研 诊断 分析的基础上 结合舜宇集团的诊断报告 战略制定方案 母子公司管控方案 组织结构设计方案以及综合人力资源管理其他模块设计而成本方案是以解决目前制约舜宇集团发展的三个管理瓶颈 战略不清晰 松散型的母子公司管控 过度分权的组织结构为基本出发点在舜宇集团未来的人力资源管理整体框架的指导下 配合母子公司管控的需要 以健全和建立舜宇集团人力资源规划管理体系为目标 实现舜宇集团人力资源规划的程序化 标准化和科学化
2、本方案的制定是以 所有管理者都必须拿出人才培养 团队建设规的划 而且此规划必须应当让人信服 为指导思想本方案作为未来五年 舜宇集团建立完善的人力资源管理体系的方法指导 3 人力资源规划使企业战略管理和人力资源管理的桥梁 人力资源规划是组织整体战略规划和人力资源管理的纽带 必然定位于为组织的战略服务 舜宇集团 名配角 战略 人才国际化和梯队化 人力资源规划 人才的 选 育 用 留 创造高绩效环境 4 具备完善的人力资源管理体系 形成良好的 选 用 育 留 机制 形成获取高级人才的渠道 配合融入国际光电供应链的要求 引进一批国际化的人才 形成合理利用外部人才力量的良好机制 人才梯队化 形成 核心层
3、 管理层和操作层 以及每个层次内合理的人才梯队 舜宇集团2004 2008年人力资源战略目标 5 舜宇集团未来五年 2004 2008 人力资源规划和人力资源管理的职能 舜宇未来五年人力资源管理 人力资源盘点管理 人力资源配置管理 人力资源培训管理 梯队建设 接班人计划 管理 团队建设管理 人力资源考核 测评管理 6 人力资源工作分配表 7 拟定 审核 批准 备案 汇总 实施 人力资源管理工作职权划分表 8 人力资源管理2004 2008年度工作目标分解 2004年度1 实施人才盘点 需求预测供给 梯队人才评选 加强团队建设2 初步建立人才库 人力资源信息库3 梯队人才培训方案和实施4 子公司
4、经理级胜任尽职方案实施 试行 5 建立各项制度 2005年度1 人才测评中心成立2 建立集团公司全面的人才库 人力资源信息库3 团队建设达到凝聚 全面提高团队水平4 对子公司经理级进行全面胜任尽职考核5 对外部招聘的高级人才进行评估6 实现人力资源管理制度化 2006年度1 人才资源信息系统建立 HRMIS 2 建立集团公司管理学院3 团队建设进入收获期4 在集团各个层次形成合理 稳定的人才梯队5 各项人力资源管理形成标准化工具 方法 内容等 2007年度1 人才资源信息系统建立 HRMIS 对集团人力资源规划形成强力支持 2 集团管理学院形成适合舜宇的教学内容 案例 方法3 舜宇集团人才国际
5、化4 形成一套合理利用外部人才的机制5 员工满意率尤其各级负责人的满意率达到90 以上 2008年度1 消除核心人才短缺现象 2 建立全面的人才库 全面了解竞争对手的人才使用状况和人才战略3 舜宇集团的人力资源管理成为在不同程度上影响舜宇在公众中的地位和威望 包括 财务标准 政府的机构评级 社区的态度和看法 9 人力资源盘点的主要内容 每年年末在准备人力资源下一年度配置计划之前 先对目前的人力资源进行盘点 主要的盘点部门的人员结构 各级部门领导直接下属的的详细评价 以此确定部门的人员需求 同时也是人力资源部门和上级部门质询的前提条件 在舜宇集团公司建立HRMIS 人力资源信息系统 之后 人力资
6、源部门可以进行公司的人力资源盘点 根据公司的战略规划 结合部门的需求计划 制定未来两年的人力资源需求预测 10 人才配置管理的主要内容 人力资源配置 需求数量 岗位描述 供应路径 时间要求 内部提拔 调节 集团内部协调 外部招聘 到位时间 原因及后果 说明 人力资源的配置是人力资源管理的前提 在未来五年当中 每年年末都要进行下一年度人力资源配置的工作和后两年的人才预测工作 各个部门是以下一年度的公司战略规划 公司年度经营计划 部门年度工作计划制定人力资源配置方案 人力资源部门根据各个部门的需求可以获得年度人力资源需求信息和配置要求 具体的操作方式 表格见附件 11 舜宇集团人员配置规划流程 公
7、司人员配置计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距 同时要考虑到人力资源的储备 公司发展目标 期望 人力资源需求分析 人员数量需求人员素质需求 现实 现有人力资源评估 现有人员数量现有人员质量 差距 管理系列 专业系列 子公司总经理 子公司部门经理 集团中心主任 管理人员储备 财务人员 研究开发人员 投资人员 专业人员储备 电脑人员 公司人员发展规划 销售系列 业务骨干 业务明星 业务员 个人发展计划 重点人才培训计划 培训管理体系 梯队建设 12 岗位说明书 1 本职位原设立的工作目标2 该职位在组织图的位置3 主要职掌及职能 按重要性排序填写 4 主要职掌工作
8、目标及绩效指标5 内 外部业务接触范围 6 责任范围7 工作自主程度8 对成果的影响9 职位资格 最低工作条件 10 专业知识 技术与证照11 其它相关条件 13 供给方式分析 14 人才培训管理的主要内容 员工的培训包括两种类型 一是为实现提升而进行的培训 如接班人计划的培训 二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训 如新进员工的岗位技能培训 新设备新技术的员工培训 培训的方法有 入职培训 岗位技能培训 晋升培训 轮岗培训 外部培训 领导培训 团队互助 培训计划中包括了 培训政策 培训需求 培训内容 培训方式 培训的结果 培训考核 拟订公司全年培训计划和月度培训计划 组织执行各种公司层面的
9、培训活动 组织并拟订公司讲师授课计划和方案 建立培训管理制度 收集 开发并建立公司培训教案库 定期进行修改和整理 每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估 帮助并监督部门培训工作的执行情况 每季度对部门培训工作进行总结评估 配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作 联络外部培训机构 引入外部培训讲师以及执行外派培训 其他领导安排的相关工作 15 岗位需要员工能力素质蓝色字体表示需要进一步培训的方面 岗位人员能力测评 示例 16 培训需求分析 why what who 计划制定 确定培训目标制定培训计划 确定评估标准 培训准备 who where when 培训实施 培训实施 how 过程控制
10、根据培训标准衡量和比较培训效果 结果反馈 效果评估 培训过程示意 培训效果评估 培训需求分析 培训实施 培训计划制定 17 师傅专职指导 师徒帮教 远程培训 岗位培训 交叉换位 自我开发 客座深造 卫星电视电化教学 指导 带教基层实习 短期轮换交流 业余时间自我安排学习 学历进修 国外同业公司培训 各部门 人力资源部 员工自身 子公司 各部门 各部门 总经理 多渠道的培训方式 实施 课堂直教只是培训中的一个方面 而有效的培训应当是各种方法的组合 多渠道地进行 说明 开发下属 集中授课专题讲座 课堂直教 人力资源部 命令式指导式帮助式授权式 各级领导 18 要预先制定培训后期望达到的目标对培训的
11、组织者 授课人 参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获 有满足感培训的方式要多样化不同目的 不同层次 不同类别的培训要采用不同的方法 在设计公司的培训体系时 一定要考虑到成年人的学习特点 遵循成年人的学习原理 在各种培训中应长期坚持的几个基本原则 19 计划 回顾 跟踪反馈 评估 实施培训 以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作 按计划的课程 方式 时间培训 授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估 定期回顾培训工作的进展情况总结得和失 改进 调整 确定培训项目 缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法 成本收益评估法汇报评估法问卷评估法 建
12、立较为完善的培训流程 是搞好培训的关键 培训流程 20 集中授课式培训的实施流程 集中授课式培训的实施由舜宇集团人力资源中心负责进行 各部门在实施过程中应积极支持并大力配合 人力资源中心 下发培训通知并确认 负责讲师的准备工作 内部讲师或外聘 做好教室 教具 教材 教案 试卷的准备工作 做好培训的考勤 结训考核及积分的记录并归档 相关部门 通知有关人员准时参加培训 参训人员安排好日常工作并作好参训准备 做好参训记录 21 岗位培训的实施 岗位培训的实施由各有关部门负责进行 舜宇集团在实施过程中应积极支持并起到督促和协调作用 各部门 做好岗位培训的准备工作 为培训对象配备辅导员 填写岗位培训报告
13、并送交人力资源部 人力资源部 将跨部门的岗位培训计划交各部门 并通知参训人员 督促各部门做好岗位培训工作 做好岗位培训的记录工作和档案管理工作 22 人才梯队建设 接班人计划 管理的主要内容 接班人建设就是培养企业各个部门 各个层次 各个关键岗位 各类人才的一种内部培养体系 接班人建设不仅仅是指管理人员的接班人计划 还包括技术人员 研发人员 技术工人的梯队建设 是企业人力资本投入并获得更高产出的方式 接班人建设根据每年各个部门的 接班人建设 表的信息 获得各个层级梯队队伍 从而对接班人建设进行有计划 有步骤的进行实施 具体实施包括 接班人的培训方式 培训时间 阶段性的目标 连续的跟踪 阶段性的
14、考核 纳入接班人建设的人员不是一成不变的 每年都会根据考核有所变动 但变动的量不能过大 否则就不是梯队建设 而是一种 平衡 建设 因此 当人员发生变动时 要弄清楚变动的原因 对于纳入接班人建设的人员 要公开公平 建立培训档案 考核档案 建立健全档案管理 人才梯队建设对于员工来说是对他职业生涯的一种规划 对于舜宇公司而言则是员工素质的提高和提高企业运营水平的最好方式 23 业绩纬 素质纬 能力纬 道德纬 重点培养人才分析方法 舜宇集团应重点培养在业绩 能力 素质和道德上都表现优秀的人才 24 发掘重点培养人才人选 超过10人以上的部门 排名第一的员工 干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于10
15、人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工副经理以上干部按最佳的10 比例选择重点培养人才如部门确实有更多才华的员工 干部 部门经理可另行推荐 人力资源管理委员会 部门经理按能力 业绩选择方法讨论决定最后人选副经理级以下重点培养人才由相应的管理委员会讨论决定最后比例应少于总员工 干部总人数的5 各部门将最后人选名单及材料交分公司舜宇集团人力资源中心备案 舜宇集团 总经理审批 舜宇集团人力资源备案 子公司总经理审批集团总裁审批 各机构 部门经理集中讨论选择 绩效评估硬性排名或提名 同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选 跟踪 培养 考核 每年初进行调整 优化 舜宇集团要记录把考核情况每年
16、应根据表现调整优化队伍 25 人才梯队计划流程 集团员工发展规划 制定个人发展意愿 直接领导 个人发展建议 人才评价中心 个人发展规划 实施 评估 跟踪改进 被评估人 被评估人提出个人发展意愿直接领导跟据人力资源中心提供的考核结果 结合集团发展需要和个人发展意愿 拟定个人发展建议并提交人才评价中心人才评价中心根据集团发展目标综合集团整体情况制定个人发展计划 人才梯队计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标 同时结合个人的发展意愿 26 管理人员接班人计划预测方法 目前表现 可以提升 需要进一步培训 有问题 提升潜力 人才梯队建设 接班人计划 管理的示意图 示例 27 指导人员对奖惩只有提议权 一切决定均由梯队成员所属部门作出 人才梯队建设及人才测评 人才梯队建设领导指导制度 由直接领导评估 提议梯队人员发展方向 同时舜宇集团对执行情况进行追踪 直接领导评估报告总结 优点缺点绩效评估 能力评估 个人品德评估 中心指导员跟踪梯队人员的日常情况指导人员由集团和子公司人力资源部门人员担任这个系统能让集团人力资源部门更好地了解每个梯队人员的表现指导员对奖罚只有提议权力 梯队人员所属部门作决定 各级
