《精编》研发项目管理概述

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1、研发项目管理 分组 为小组命名选定项目经理选定项目名称 后面的练习将依据此项目进行演练 派代表发表 目录 一 研发项目管理概述二 跨部门产品开发流程三 产品开发项目计划制定四 产品开发项目计划控制五 产品开发项目风险管理六 产品开发项目质量管理七 研发团队运作与激励 项目管理发展 经验式项目管理 30年代前 1917年HenryL Gantt发明甘特图20世纪30年代 里程碑 Milestone 的提出与广泛应用传统项目管理 40年代 80年代 1957年杜邦公司应用CPM CriticalPathMethod 使维修停工时间由125小时锐减为78小时 1958年美国海军在北极星导弹项目应用P

2、ERT ProgramEvaluation ReviewTechniques 缩短了2年工期 计划时间6年 现代项目管理 80年代以后 项目管理形成系统学科 PMI与IPMA协会提出项目管理标准 项目管理知识体系 项目概念 项目 Project 创造唯一的产品或服务的时限性工作 美国项目管理协会 PMI 项目是为了在规定的时间 费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期 相互协调的独特的活动集合 例如 新产品 新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目 企业管理变革项目 项目的特征 目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确

3、的开端和明确的结束 历时有限唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成 靠项目团队的努力来实现 项目与运作 一切皆项目 何为运作 Operation 日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输 项目管理 项目管理就是把知识 技能 工具和技术应用到项目活动中去 以满足或超过项目干系人的要求和期望 项目干系人项目经理 项目团队客户项目执行组织发起人其它 PMI定义的项目管理九大知识领域 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 项目综合管理 满足或超过项目干系人的需求和期望 工

4、具 技术 工具 技术 项目干系人的需求和期望 约束三角形 项目管理五大过程 启动过程 Initiating 授权批准一个项目或阶段 计划过程 Planning 界定和改进项目目标 从各种备选的行动方案中选择最好的方案 制定项目计划 实施过程 Executing 协调人员或其他资源以执行计划 控制过程 Controlling 通过定期监控和测量进展 确定与计划存在的偏差 以便在必要的时候采取纠正措施 从而确保项目目标的实现 收尾过程 Closing 项目或阶段的正式接收并达到有序的结果 项目管理过程是重叠的 收尾 研发项目管理面临的挑战和问题 外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变 对产品质量

5、与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺内部问题项目本身的需求 范围不确定技术导向的项目经理团队缺少项目管理经验 缺少研发流程 规范支撑跨部门沟通协调困难组织及人员目标的不同 研讨要求 列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题 8 12项 时间安排 研讨20分钟 汇报交流15分钟 研讨 产品开发项目管理存在的典型问题 产品开发项目管理方面通常存在的问题 项目目标不明确需求分析不充分缺乏充分的技术储备产品设计只关注功能实现 不关注可生产性 可测试性 可维护性项目计划不准确 过于乐观 工作量估计不足项目控制不力 阶段控制不严格 跨部门协作不畅资源配备没有保障技术评审流

6、于形式产品测试不充分缺乏物料认证生产导入不受重视设计变更随意性大 成功的产品开发需要系统的研发管理体系 同时投入开发的产品与技术开发项目太多 超出资源许可的范围 项目普遍延期严重 项目质量不理想 重点项目资源得不到保证 没有从市场出发建立项目选择标准 选择项目更多的靠领导 拍脑袋 随意性大 开发出的产品与技术缺乏市场潜力 缺乏高效益项目 研发投入产出比差 投资浪费巨大 没有设立优先级评估标准 产品与技术开发项目缺乏合理的先后顺序 市场急需的产品与技术不能及时开发成功 过早投入开发一些市场不急需的项目 缺乏产品与技术规划的危害 没有建立市场导向的产品与技术规划机制 企业产品与技术开发将缺乏方向

7、可能造成巨大失误 缺乏产品规划和决策的代价 产品与技术规划的主要内容 理解市场与市场细分组合管理与产品优先级排序产品开发路标规划技术规划与产品规划的衔接技术开发路标规划 良好的规划需要大量的市场信息支持 市场活动 销售活动 用服活动 公开信息 商业伙伴 专业数据 一手信息 二手信息 市场信息库 活动 信息整理分析 行业调研报告 市场调研咨询 细分市场A 细分市场B 细分市场C 产品族甲 产品族乙 产品族丙 产品包1 产品包2 产品包3 产品包4 产品线 大的细分 市场 细分市场是产品规划的基础 细分市场与产品线 产品族 产品型号等关系如下 产品与技术项目优先级评估 评估方法 要素评估法财务收益

8、评估法 产品和技术项目的优先等级评估 战略地位分析 SPAN 低 高 避免 退出 增长 投资 收获 重新细 分 市场吸引力 竞争地位 获得技能 低 高 财务分析 FAN 低 高 内部投资回报率 累计收入 低 高 0 k 必须达到的最低投资回报率 市场吸引力 竞争地位 财务收益 属性 评估要素 评估子要素 客户 供应商压力 进入的威胁 直接 间接竞争 竞争激烈程度 市场成长 市场空间 产品优势 品牌优势 市场份额 成本结构 税前收益率 开发费用 战略价值 各个方面的评估要素 累计税前收益 给每个要素确立标准 然后使用 高 中 低 对每个产品或技术项目的每个要素进行评分 高 中 低 数值化为 5

9、3 1 表示并统计计算 市场吸引力各要素含义及示例如下 要素评估法 竞争地位各要素含义及示例如下 要素评分汇总 以上只是对市场吸引力各要素 子要素的评估 对竞争地位各要素的评估也类似 各自评估后按加权汇总 或者按总和100 分配给各要素 子要素 财务评估法 净现值 或净利润 投资回报率投资回报期 根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式 直接预测各项目未来各年的收入 成本 费用 计算税前利润额 并预测研发投入 以计算收益率 或预测各项目下一年的收入 各年增长率 各项目毛利率 然后计算税前利润额 预测研发投入 计算收益率 下表为财务预测数据汇总表 利润评估法 示例 中长期产品开发路标规划年度产品

10、开发计划 产品线 产品 技术平台与技术的关系 最终产品 技术要素1 技术要素2 技术要素3 技术要素4 技术要素5 技术要素6 技术要素7 技术要素n 产品平台1 产品平台2 专用技术 公共技术 专用技术 技术要素也可按照其作用划分为 决定性要素 支持性要素 示例 某电声产品与技术平台关系图 示例 某电声产品技术开发路标 产品与技术规划相关的组织结构设置 市场部 市场代表 产品经理 PMT 产品组合管理团队 研发部 C 公司 集团PL 产品线 业务单位BUIPMT 集成组合管理团队 PL IPMT ITMT C IPMT C PMT PL TMG PL PMT TDT TRT PRT PDT

11、C TDT TRT C PRT ITMI 集成技术管理团队PMT 组合管理团队PDT 产品开发团队 TMG 技术管理组TDT 技术开发团队PRT TRT 产品 技术预研团队 产品与技术规划的几个重要跨部门团队 产品经理 产品经理 供应部 生产部 财务部 生产部长 服务部长 服务部 制造总监 总裁 技术管理中心 软件部 PDT经理 市场总监 硬件部 结构部 总工 测试部 系统部 产品线总监 品质部 质量总监 供应部长 各大区 销售总监 人力资源部 HR总监 财务总监 总裁办 研究部 市场研究部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDT经理 PMT等在公司组织结构中的位置 举例 举例 H公

12、司的主要规划角色 案例分析 举例 3M公司的业务计划小组 3M公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成 如右图 3M公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9个业务计划小组 在这个小组里 并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责 而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责 业务计划小组 案例分析 目录 一 研发项目管理概述二 跨部门产品开发流程三 产品开发项目计划制定四 产品开发项目计划控制五 产品开发项目风险管理六 产品开发项目质量管理七 研发团队运作与激励 产品开发流程与项目管理相辅相成的关系 流程定义活动和相应的角色 建立规范 模板 项目管理保证流程落实 即 研发流

13、程保证 正确地做事情 项目管理保证按流程做事 顺利推进 把事情做正确 流程为项目管理提供了基础 如 活动定义是项目计划的基础有效的流程可以降低对人员的素质要求 集成的跨部门产品开发流程 角色 阶段 产品概念开发子流程 业务计划开发子流程 系统设计子流程 软件开发子流程 产品测试子流程 研发采购子流程 生产导入子流程 新产品上市子流程 产品退市子流程 概念 计划 开发 生命周期 验证 发布 项目管理 技术评审 决策评审 CBB管理 变更管理 配置管理 产品数据管理 过程质量保障 文档管理 业务类子流程 支撑类子流程 工业设计子流程 硬件开发子流程 结构开发子流程 机械开发等专业子流程 物料选型和

14、认证子流程 工艺开发子流程 需求分析与跟踪子流程 可靠性工程子流程 产品开发主流程的阶段划分 投放市场 验证与矫正 开发 开发项目立项 确定范围 创意与构思筛选 评估市场表现 库柏的门径管理流程模型的阶段划分 美国PRTM公司PACE模型的阶段划分通常3 6个阶段 典型的阶段划分如下 产品发布 评估 开发 策划 规范 概念评估 生命周期 发布 验证 开发 计划 概念 集成产品开发 IPD 流程的阶段划分 市场管理与产品规划 IPD流程的输入 未来3 5年产品开发路标规划 年度产品开发计划 产品开发业务计划书 初稿 产品开发任务书 市场需求说明书 IPD流程 需求管理 创意开发 任务书开发 决策

15、评审 决策评审 决策评审 决策评审 决策评审 决策评审 产品开发主流程的阶段划分 概括为三大段进行分析 后期阶段 中期阶段 前期阶段 产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业 产品等不同而有很大不同 产品开发前期阶段的目的 确定项目目标规划项目范围启动项目 产品开发项目目标的确定 通用项目目标 进度 质量 成本传统企业产品开发项目目标设定 从开发任务完成 按时量产出发设定目标进度 质量 成本领先企业产品开发项目目标设定 从投资成功出发设定目标进度 质量 成本 市场 收入 利润 演练 制定项目目标 各小组为选定的项目制定项目目标或为M公司BPAPP产品开发项目制定项目目标 明确性 Specifi

16、c 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性 Measurable 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性 Achievable 在规定的时间内 最终目标是否合理 能够实现 相关性 Relevant 最终目标是否很重要 很有价值 是否值得进行下去 可跟踪性 Time Bound 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗 制定有效的项目目标 SMART原则 49 背景介绍项目需求交付件里程碑时间确定资源 主要是人力资源 任务书是领导与项目团队的相互承诺 项目目标的主要载体 任务书 项目任务书举例 七个概念只有一个成功50 的新产品上市后失败66 的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望 资料来源 PDMAandBooz Allen HamiltonSurveys 98年 高创新程度的产品开发面临高失败率的风险 新产品开发失败的原因分析 资料来源 新产品开发流程管理 第三版 加 罗伯特 G 库柏 机械工业出版社 高创新程度的产品开发对流程的要求 更充分的产品创意 构思开发更多的市场调研分析和市场测试更严格的风险控制更充分的技术路线和方案分析更多的跨部门工作 产能