《《精编》现场的问题发现与解决》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》现场的问题发现与解决（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、现场问题的发现与解决培训 现场问题的发现与解决培训讲师 谭小琥 现场的问题发现与解决 NEXTHR 3 关于 问题发现与解决 的培训内容 有 问题 就是坏事情吗 问题 是从哪里产生的呢 解决问题很困难吗 NEXTHR 4 有问题是坏事吗 有 问题 就一定是坏事吗 所谓问题当然就是指不好的事情 所以没有 问题 的部门和员工就是优秀的部门和员工 因此 让上司问道 有没有问题 时 总是回答说 没有 NEXTHR 5 因中日人事制度的差异而导致的问题意识差异 长期决算型人事制度下的 问题 意识 短期决算型人事制度下的 问题 意识 对于问题的认识有所不同 NEXTHR 6 惹怒上司是得还是失 因为有问题
2、而受批评也是一种 得 不想受批评 如果惹怒对方会对自己的考评产生负面影响 如果考评结果不好 那么一切都完了 所以 即使有问题也回答说 没有 面对因为问题受批评对自己有利 你会怎么做呢 NEXTHR 7 在长期决算型人事制度下对自己有利 所谓 有利 是指比他人更快地成长 比别人更多地实践和学习 有了更多的实践自然问题也就更多 出了问题自然就会受上司的批评 但是也有了更多的经验 有更多经验和技巧的人能更快地成才 对于想要早日成才的人应该始终严格要求 NEXTHR 8 为什么会这样呢 联想到父母与孩子的关系 父母在面对自己的孩子和别人的孩子时 对哪个的要求更严格 如果严格要求就能发现更多的问题 不管
3、父母对孩子有多么的生气都不会想要 辞退 孩子 父母和孩子之间就是 终身雇用 的关系 当孩子长大后具备了问题意识和思考能力时 終身雇用 父母 批评 上司 批评 辞職 辞職 NEXTHR 9 表现突出 这句话的真正含义 按要求或标准完成了 但是 按标准完成工作并不能说就是 干得好 超标准完成工作才可以说是 做好了 在 表现突出 标准以上的工作水平是真正的 干得好 NEXTHR 10 制造文化 要求不满足于现有的标准 制造文化 要求逐步地 不断地进行改善并反复钻研 制造文化 认为 标准就是过去 制造文化 认为 标准就是谁都能做到的程度 制造文化 就是坚持对 理想 的追求 日本企业的文化基石就是制造文
4、化 制造文化 和 标准 NEXTHR 11 所谓 问题 就是现状与理想的差距 前天 今天 昨天 差距 差距 差距 理想 理想 理想 要求 标准 要求 标准 要求 标准 NEXTHR 12 关于问题的定义 问题 脱离秩序规定 现实故障问题 愿望型问题 未达到理想要求 故障 不够理想 NEXTHR 13 认识之一 水平持续提高且不断进行改善的人 是常常带着问题进行思考的 只有具备问题意识的人才能不断提高水平 不断向前迈进 有问题未必就是坏事情 向理想靠近 NEXTHR 14 认识之二 只有承认有问题的人才有可能解决问题 解决的问题越多 积累的经验和技能也就越多 被指出的问题越多才能越早进行改善并获
5、得进步 有问题未必就是坏事情 提高解决问题的能力 NEXTHR 15 认识之三 在日本企业中 如果被指出 有问题 时 就是希望你能通过进一步的努力以求达到比理想更好的状态 在日本企业中 如果被指出 有问题 时 就是上司对你表示关心的一种表现 在日本企业中 不会为了要否定你或给你不好的考评结果而指出你的 问题 所在 在日本企业中 能发现和解决更多问题的员工往往能得到更高的评价 有问题未必就是坏事情 NEXTHR 16 你的 问题 在哪里 请大家进行讨论 NEXTHR 17 问题的类型 发生型 问题是预料外的 发生后将其解决 发现型 预料到问题并将其找出来 然后解决 新问题 因为是新的业务和新的状
6、况而发生的问题 不应该有的问题 在日常定型作业中发生的问题 关于问题的类型 NEXTHR 18 解决问题的基本步骤概要 把握问题阶段 解决问题阶段 设定问题 解决行动 综合考评 解决课题 把握问题 设定课题 核心 NEXTHR 19 问题的设定 尽可能明确问题的根原 多数时候只是模糊地感觉到 可能有问题 而没有深入探究 比如 只知道是 沟通上的问题 对于 应该怎么办 反复讨论的几次仍然得不到答案 结果停滞不前 究竟是上下级的沟通不够 部门间没有信息共享 日语能力不足 组织结构不合理 或是因为地域关系而在组织内部形成了小团体 还是因为计划的无法推行 应该从各种可能的情况进行思考和分析应该对各种可
7、能的情况进行思考 分析和研究 对于 经营层是否能随时 准确地了解现场发生的问题 应稍作探究 NEXTHR 20 问题的把握 进行大量的信息收集和分析 设定理想状态 并把握 怎么做才能达到这种理想状态 的问题 现状分析是指以问题意识为基础 收集与所有问题相关的事实和情况并进行分析 从而找出真正的原因 不管是什么问题 为了找到原因都应该做信息的收集和分析 追究经营层不能随时且准确的了解现场情况的原因 并就怎么做才能使其实现进行分析 NEXTHR 21 在收集和分析信息的基础上找出原因所在 将应该解决的课题具体化 通过表面问题探究问题根源 通过问题根源提炼课题 所谓课题就是解决 问题 的具体对象 因
8、为中间管理层不会说日语所以无法进行报告 不想因为问题而受到牵连所以管理层采取逃避的态度 如果上级知道了现场的问题会对自己不利所以隐瞒了下来 不知道应该什么时候 怎么样进行报告 因为不具备 使经营层随时了解现场的情况是自己的义务 这样的报告意识 所以应将课题设定为 中间管理层的意识改革 设定课题 NEXTHR 22 为了解决课题设计详细解决方案并制定计划 计划构想 思考并确定整体的方针和具体每个目标的解决方案 具体计划 讨论并确定每个目标的具体实施策略 实施计划 计划和确定每个具体策略的实施日程表 并以此执行 课题的解决 NEXTHR 23 课题解决的案例 NEXTHR 24 关于方案的探讨和评
9、价 对于整体的规划进行再次的探讨和评价 真的有必要这么做吗 问题的核心是什么呢 如果这样做了就能解决问题了吗 为什么设定了这个课题 至少需要多少费用和时间 成本是否合理 实施培训时是委托专业培训公司还是由总公司负责 在实施过程中应该如何进行监督 这样的结果考评方法可行吗 探讨与考评得越仔细错误也就越少 综合评价 NEXTHR 25 早日实施 进行发表 发表的事先准备 发表的实施 事后的跟踪调查 这不仅是别人的事情 自己也应该投入其中 采用适当的方法使方案企划人成为实施小组的领导者 努力调动其他人的工作积极性是不可缺少的一部分 事前准备 为能得到他人的协助而制定具体的策略 为调动大家工作积极性而
10、移交部分权力 为得到上司的支持而企划详细的实施与信息共享的方案 解决行动 NEXTHR 26 解决问题的难关 之一 上司会给与支持吗 不要忘记上司是你最大的客户 获得上司的支持就成功的关键 知己知彼 上司 建构伙伴关系 学会管理上司的方法 解决问题 的难关是什么 NEXTHR 27 相关课题 上司的管理 自动报告你的工作进度 让上司知道对上司的询问 有问必答 而且清楚 让上司放心充实自己 努力学习 才能跟上上司的进度 让上司轻松对上司保持起码的尊重 让上司心理满足虚心接受批评 不犯二次错 让上司省事不忙的时候 主动帮助他人 让上司有效毫无怨言地接受任务 让上司满意 不要说 对 而是说 是 对自
11、己的工作 主动提出改进措施 让上司进步 上司的管理 不可背后说上司的坏话不可过于突出自我不要承诺无法达到的目标资讯不是资料不要只带问题去见你的上司不要以为上司知道的与你一样多 学会和上司共处 NEXTHR 28 解决问题的难关 之二 同事会给与协助吗 给与同事积极的协助 学会与不同类型同事相处 体会生活中的 让步 明确给同事带来的 好处 真心地赞美他人 解决问题 的难关是什么 NEXTHR 29 解决问题的难关 之三 更新的 问题 如果失败了怎么办 首先应该努力避免失败 但是万一失败了 坚持不要逃避责任 不要把责任推给部下或同事 在查明原因以后主动向上司进行书面报告 用积极的态度对待 失败 解决问题 的难关是什么 NEXTHR 30 解决问题的难关 之四 当部下没有干劲时 充分发挥领导才能 激励起部下的干劲 探究部下没有干劲的原因 考察部下是否具备解决问题的专业知识和技能 是否因为你的说明和准备不充分而不知道应该怎么办才好 明确提示正确的标准和目标 解决问题 的难关是什么 牢记使部下达成他们的目标就是你的工作 NEXTHR 31 每天做一点从解决小问题出发 首先要考虑的是 具备思维能力和分析能力 然后要做的是 实施和执行并得出结果 不要认为 因为是小问题所以不想改善 每天做一点 坚持下去 每天自我反省 确定明天的改善目标
