《精编》某公司关键绩效指标体系

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1、北大地产集团公司关键绩效指标体系 人力资源管理 目目 录录 第一部分第一部分 导言导言 1 1 第二部分第二部分 关键绩效指标体系关键绩效指标体系 4 4 一 财务方面 4 001 007 4 008 014 5 015 021 6 022 029 7 030 036 8 037 042 9 043 048 10 049 055 11 056 063 12 二 客户方面 13 064 071 13 072 079 14 080 085 15 086 091 16 092 098 17 099 105 18 三 内部营运方面 19 106 112 19 113 119 20 120 124 21

2、 125 131 22 132 138 23 139 145 24 146 152 25 153 159 26 160 166 27 167 173 28 174 179 29 180 186 30 187 193 31 194 200 32 201 207 33 208 214 34 215 220 35 221 226 36 227 233 37 234 240 38 241 247 39 248 254 40 255 260 41 261 267 42 268 274 43 275 281 44 282 288 45 289 295 46 296 302 47 303 309 48 31

3、0 316 49 317 323 50 324 330 51 331 337 52 338 344 53 345 351 54 352 358 55 359 365 56 366 372 57 373 378 58 379 385 59 386 392 60 393 400 61 401 407 62 408 413 63 414 420 64 421 426 65 427 433 66 434 438 67 439 445 68 446 452 69 453 459 70 460 466 71 467 473 72 474 480 73 481 487 74 488 493 75 494 4

4、99 76 500 506 77 507 511 78 512 518 79 519 525 80 526 532 81 533 539 82 540 546 83 547 553 84 554 560 85 561 567 86 568 574 87 575 581 88 582 588 89 589 595 90 596 602 91 603 609 92 610 616 93 617 623 94 624 630 95 631 637 96 638 642 97 四 学习和成长方面 98 643 649 98 650 656 99 657 661 100 第三部分第三部分 分部门分部门

5、分岗位关键绩效指标分岗位关键绩效指标 101101 高层管理人员关键绩效指标 101 总经理关键绩效指标 建议 101 综合管理体系分管高管关键绩效指标 建议 102 财务体系分管高管关键绩效指标 建议 104 运营体系分管高管关键绩效指标 建议 105 研发体系分管高管关键绩效指标 建议 107 综合管理体系关键绩效指标 109 发展计划部关键绩效指标 109 集团办公室关键绩效指标 116 保密办关键绩效指标 127 人力资源部关键绩效指标 130 财务体系关键绩效指标 136 财务会计部关键绩效指标 136 审计部关键绩效指标 148 党群工作部关键绩效指标 151 运营体系关键绩效指标

6、 162 采购部关键绩效指标 162 检验计量部关键绩效指标 174 条件保障部关键绩效指标 190 建设项目办公室关键绩效指标 206 质量安全部关键绩效指标 210 市场开发部关键绩效指标 217 生产经营部关键绩效指标 226 研发体系关键绩效指标 234 科研管理部关键绩效指标 234 研究室关键绩效指标 243 知识管理部关键绩效指标 253 分公司关键绩效指标 264 下属参控股公司关键绩效指标 266 第一部分第一部分 导言导言 一 本关键绩效指标体系作为考核管理制度实施的基础而被提供 二 本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具 平衡计分卡为基础 一 平衡计分卡简介 以平衡记分卡

7、为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系 除了传统的财务衡 量指标之外 还提出了三个新的考核领域 客户 内部运营和学习成长 财务层面 公司是否能够为股东创造价值 客户层面 购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的 内部运营 公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望 这些内部运作包括满足客户需求 保留客户 财务计划等 学习成长 公司是否有能力不断创新 改善 从而实现持续增长 二 平衡计分卡体系特点 1 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 2 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 3 在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他

8、领域的不良表现 4 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 三 平衡计分卡四个方面指标的要求 一 财务方面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润 典型的财务目标和盈利 成长及股东价值有关 财务性指标是一般企 业常用於绩效评估的传统指标 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对 成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度 内部运营效率 创新和进步作出分析 使这些方面最终在财务指标得到反映 二 客户方面 企业应以目标顾客和目标市场为方向 客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关

9、的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 要使平衡计分卡有效地发挥作用 公司必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标 三 内部营运方面 发展平衡计分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企 业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要 但如何满足客户的需求 则对公司的内部营运提出要求 在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 同时应该努力去确认公司的主要能力以 及为了保持市场领先地位所需的关键技术 进而细化成各项指标 四

10、学习成长方面 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分 卡强调投资未来的重要性 为增强长期竞争力 企业不可只投资于传统的领域 如新设备和新产品研发 而同时必须投资于基础架构 学习和成长的三个主要范畴 1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与配合度 一个公司创新 进步和学习的能力与 公司的价值息息相关 只有不断推出新产品 为客户创造价值及不断提高业务运作效率 公司才能成功进入新的市场 提高股东收益 四 本关键绩效指标设计的原则 昆明北方科技集团公司关键绩效指标的设计以 SMARTSMART 原则为基础 即 S S

11、pecific 具体描述 M Measurable 可以衡量的 A Achievable 可以通过努力实现的 R Result oriented 结果导向性的 T Timed 有时间性的 五 本关键绩效指标的特点 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 六 使用说明 一 表格各项的说明 在第二部分的表格中主要包括以下几个项目 1 编号 是指标的序列号 2 方面 如上所述 包括财务方面 客户方面 内部营运方面 学习成长方面 3 关键成功因素 揭示了影响成功的每个方面的关键因素 4 绩效指标 为实现关键成功因素考核的标准 5 指标定义 公式 说明绩效

12、指标的概念或给出如何计算的公式 6 信息来源 描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料 7 评估对象 说明对谁进行评估即由谁承担指标责任 8 评估频率 说明了多长时间为周期进行评估 主要描述了评估信息的收集周期而不是考核周期 在第三部分的表格中主要包括 编号 该编号与第二部分的编号一一对应的 绩效指标 指标定义 公式 评估频率 信息来源几个项目与第二部分相同 权重 说明该指标在考核中所占比重 具体在考核执行时确定 质 量化指标 说明该指标是量化还是非量化 考核标准 主要说明了评分的依据 二 实施原则 1 关键业绩指标 KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程 各层级间 KPI 要体现其与

13、公司战略目标导向和支撑的关系 2 根据阶段的工作重点从 KPI 指标库中选取适当的指标 合理确定各部门 各岗位的 KPI 选择时可根据下列原则 1 越是高层管理的 KPI 数目越少 结果性越强 量化性越高 2 越是基层管理的 KPI 数目越多 过程性越强 数量与质量性皆有 3 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 4 每个人的 KPI 不多于 6 个 5 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 KPI 的比重之和为 100 应有主次之分 最少的权重不少于 10 3 KPI 的制订与过程调整 均需按规定进行审批 4 在不同阶段 以及公司进行战略调整 将导致考核的侧重点有所不同 KPI 指标

14、也要发生变化 因此 绩效考核指标调整是 一个不断改进 不断完善的动态过程 但 KPI 体系和对应目标值一年定一次 一般不中途修改 5 KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素 而不是记流水帐 6 KPI 的目标值是每年水涨船高 反映了企业发展的脚步 7 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 第二部分第二部分 关键绩效指标体系关键绩效指标体系 一一 财务方面财务方面 001001 007007 编号方面关键成功因素绩效指标指标定义 公式信息来源评估对象评估频率 001 财务方面1 提高净资产收益率净资产收益率 税后净利润 所有者 权益 100 合并资产负 债表合并损 益表 公司高管 子分公

15、司 每年 002 财务方面1 1 国有资产保值增值 国有资产保增增值 率 期末国家所有者权益 期初国家所有者权益 合并资产负 债表 公司高管 子分公司 每年 003 财务方面1 1 1 提高盈利水平税后净利润率 税后净利润 主营业 务收入 100 合并损益表 公司高管 子分公司 每年 004 财务方面1 1 1 1 增加总收入当期收入总额当期收入总额合并损益表 公司总经 理 每年 005 财务方面1 1 1 1 1 提高的销售收入的销售收入本期来自的销售收入 销售报告 销售统计 分析报表 分管高管 生产经营 部 每年 006 财务方面 1 1 1 1 1 1 增加来自主管 产品的销售收入 来自

16、主管产品的销 售收入 本期来自主管产品的 销售收入 销售报告 销售统计 分析报表 产品主管每季 007 财务方面 1 1 1 1 1 1 增加来自主管 产品的销售收入比例 主管产品的销售收 入贡献率 本期来自主管产品的 销售收入 本期销售收 入 100 销售报告 销售统计 分析报表 产品主管每季 008008 014014 编号方面关键成功因素绩效指标指标定义 公式信息来源评估对象评估频率 008 财务方面 1 1 1 1 1 1 1 增加来自新 产品的销售收入 来自新产品的销售 收入 本期新产品销售收入 销售报告 销售统计 分析报表 产品主管每季 009 财务方面 1 1 1 1 1 1 2 增加来自新 客户的销售收入 来自新客户的销售 收入 本期新客户销售收入 销售报告 销售统计 分析报表 产品主管每季 010 财务方面1 1 1 1 2 提高的销售收入的销售收入本期来自的销售收入 销售报告 销售统计 分析报表 分管高管 市场开发 部 每年 011 财务方面 1 1 1 1 2 提高的销售收入 比例 集团的销售收入贡 献率 本期来自的销售收入 本期销售收入 100 销售报告 销售统