《精编》岗位胜任力模型构建及运用

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1、岗位胜任力模型构建与应用 讲师 禹志 禹老师简介 EMBA AITA职业培训师 亚太人力资源研究所副研究员 国际绩效改进协会 ISPI 会员 中国企业联合会讲师团签约讲师 北大企业家高管培训中心特聘教授 步步为赢国际训练机构首席培训师 曾于日本松下 香港永成国际 上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理 HR总监 高级顾问等职 擅长于HR规划管理 绩效管理 HR素质能力提升 职业经理人修炼打造 是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者 第一单元 企业经营与人才经营第二单元 岗位胜任力模型综述第三单元 如何建立岗位胜任力模型第四单元 岗位胜任力模型应用 课程目录 第一单元 企业经营与

2、人才经营 天下无贼 黎叔 二十一世纪最值钱的是什么 人才 人力资源为什么是企业第一资源 从生产的角度看 企业靠产品产品靠质量质量靠技术技术靠人才 从经营的角度看 企业靠经营经营靠决策决策靠创新创新靠人才 卓越企业家的人才观 华为任知非说 企 人 止 厂兴我荣 厂衰我耻 联想柳传志说 办企业就是办人才 杰克韦尔奇说 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀 比尔盖茨说 就算微软有一天被火烧光了 只要微软的人才还在 三年之后我照样重建一座微软 卓越企业家的人才观 数据揭示 大多企业缺乏高效执行力的CEO 与高素质执行型人才 全球500强 50 55岁 30岁 16 18岁 10 12岁 3 9岁 全球10

3、00强集团 跨国公司 中国集团公司 中国民企 美国知名机构盖洛普公司调研得出 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 企业可持续发展的两条价值链 吸引 争取 发展与保留优秀人才 并为他们创造一个理想的环境 使人才能够充分发挥自己的潜能 实现个人对公司的价值 并能够全心全意地为公司和业务发展做出献 企业竞争力的源泉 实现企业战略的关键 企业人力资源管理的使命 员工专长技能与企业的核心能力 构建基于核心竞争

4、力要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 研发 生产 营销 财物 HR 战略 IT等 员工素质模型 企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务 并能更快适应外部环境变化 通过不断学习 及时行动的组织 而这一些 都依赖于组织核心人力资源 请看参考的企业通用的素质模型 请大家选择一下 哪些是公司最为通用的五个素质 学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向 沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直 企业需要什么样的人才 人才经营与岗位胜任力 190 以上新员工只从应届大学生中招聘290 以上管理人员只从企业内部培养提拔3注重人才的六个方面 耐心敬业 正直诚实 沟通能力

5、创新能力 解决问题能力 团队合作 E Envision 远见卓识 对科学技术和公司的前景有所了解 对未来有憧憬Energy 活力 充满朝气激情 能灵活地适应各种变化 具有凝聚力Execution 行动力 行动迅速 有步骤 有条理 有系统性Edge 果断 有判断力 是非分明 敢于并且做出正确的决定Ethics 道德 品行端正 诚实 值得信任 尊重他人 团结合作 个人 团队 组织的绩效 金字塔式人才经营机制 不胜任 基本胜任 很胜任 不胜任 基本胜任 很胜任 不胜任 基本胜任 很胜任 高层 中层 基层 持续性人力资本开发 成就导向主动性培养人才影响力 完成任务工作业绩 结果 思维能力学习能力客户导

6、向 团队合作沟通能力关系建立诚实正直坚韧性 支持性素质 动力性素质 认知性素质 胜任素质模型与工作业绩 第二单元 岗位胜任力模型综述 唐僧综合素质分析 戴维 麦克利兰 什么能预测工作绩效呢 什么能决定行为和绩效呢 胜任力 素质的提出与发展 20世纪60年代末70年代初 美国心理学界开始有报告指出 传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性 胜任力 素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国 1973年 美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维 麦克利兰发表了一篇题为 测验胜任能力而不是测验智力 的文章 开始了对胜任能力的研究 80年代素质模型 胜任力模型成了一个时髦的管理概念 许

7、多世界著名的公司 如AT T和IBM 建立了胜任力模型 并贯彻到了人力资源管理体系 目前 世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型 胜任力模型 三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界 并在商业运作中取得了巨大成功 从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮 能力模型的创始人 麦克里兰 能力的概念 表象的 潜在的 如客户满意 如自信 如灵活性 如成就导向 水下部分 通常称为潜能 从上到下的深度不同 则表示被挖掘与感知的难易程度不同 水下越深 通常越不容易被挖掘与感知 水上表象部分 即人的知识与技能 则易于被感知 能力的内容包括水下的潜能部分 还包括水上 人的知识

8、与技能部分 做什么 产出 过程 投入 能力 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机 高能力 高绩效 合适的能力 强动机 合适的个性与价值观 必备的知识与技能 高绩效 做了什么 合适的能力 适合做什么 有效的行为方式 怎么做 绩效 产品质量 客户满意度 新技能的掌握程度等 行动 特定的行为方式 做什么 能力的投入产出模型 素质能力模型的定义 做什么 素质能力模型的作用 做什么 员工能力的困惑 问题 能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述 能力为 高素质 高绩效 提供了解释 能力的提出使企业中无论是个人 团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效 能力为员工规划个人

9、职业生涯提供了依据与参考 使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致 并有效结合 能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体 是整个人力资源管理系统运作的基石和条件 问题的解答 优秀技术员应具备的能力 优秀主管应具备的能力 创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力 管理能力 领导 授权 驾驭资源 培养下属等 解决问题的能力与人合作的能力 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 表象的 潜在的 谁适合做什么 为什么 员工素质 能力的五大现象 为什么 员工素质能力的认识现状 素质的目标是工作绩效 素质是能

10、区分绩效水平的个性特征 素质与特定的工作岗位和组织环境相联 即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求 素质的特点 素质的特点 稳定性 素质并不只存在于一时一事中 而是体现于个体活动的全部时空中 表现为一个人某种经常和一贯性的特点 在时间上 素质的表现虽然偶尔间断 但总体上却是持续的 在空间上 素质的表现虽然有时相异 但总体上却是一致的 可塑性 个体的素质是在遗传 环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的 并非天生不可变的 不健全的素质可以健全起来 成熟的素质也许会退化萎缩 缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高 一般性的素质 可以训练成为特长素质 差异性 一娘生九子 九子各不同 一棵

11、树上长不出两片完全相同的叶子 表出性 素质虽然是内在的与隐蔽的 但它总会通过一定的形式表现出来 行为方式 行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径 水面上 水面下 素质冰山理论 知识 技能 社会角色 自我概念 个性 动机 胜任力概念的创始人麦克利兰的观点 岗位胜任力的定义 胜任力概念 真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征 1 胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2 胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3 胜任力是刚性不变的 在胜任力的定义上 美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较完整的定义 即胜任力就是 能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区

12、分开来的个人深层次特征 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能 即任何可以被可靠测量或计数的 并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征 美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义 发展目标经营理念企业文化 组织结构 工作业绩 工作岗位 工作任务 胜任力素质 工作行为 完成目标实现价值赢得发展 胜任力素质是在特定企业环境中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩需要的行为特征 胜任力素质 胜任力模型就是基于以上的认识设计的 它是为完成某项工作 达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质 胜任力要素的组合 包括不同的动机表现 个性与品质要求 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 胜

13、任力模型 麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型 企业战略与胜任力模型相结合 胜任力模型能推动战略的实现 以保证员工素质与组织愿景 使命及企业目标结合起来 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 企业愿景 使命 战略目标 价值观 公司核心能力对员工素质的要求 岗位胜任力库 岗位胜任力管理 胜任力模型 思考 贵公司的核心竞争力是什么 企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力 误区一 把岗位胜任力等同于岗位任职资格 认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗 误区二 把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴 岗位胜任力的误区 岗位描述中的 资格条件 着重于阐述为了履

14、行岗位职责所需要的资质要求 比如 学历 工作经验等 胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级 岗位胜任力与岗位描述的区别 胜任力素质的理解 如主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力 提前预计到事件发生的可能性 并有计划地采取行动 主动的意义是在于没有人要求的情况下 超乎工作预期和原有需要层级的努力 这些付出可以改善及增加的效益 以及避免问题的发生 或创造一些新的机会 相关联的素质 成就导向 影响力 关系建立 客户服务导向 培养他人 0 不能提前计划或思考问题 直到问题发生后才能意识到事情的严重性 不会恰当地管理自己的时间 做事没有计划 1 自觉投入更多的

15、努力去从事工作 在工作中 不需要主管的督促自主地完成工作 在没有人要求的情况下 工作中加班加点 主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题 尤其当公司内部分工尚不明确的情况下 能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任 2 及时发现某种机遇或问题 并快速作出行动 得知与公司发展有关的事件或政策后 能够及时作出反应 当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后 能够迅速采取措施及时纠正 或者通过某种安排 使其阻碍作用降低到最小程度 3 提前行动 以便创造机会或避免问题发生 看问题具有前瞻性 并能采取切实的行动 定义描述 分级描述 使命 愿景 战略 核心能力 推动组织实现战略目标 培

16、训 组织学习 基点 支点 胜任力模型的作用与价值 培训与开发 绩效管理 薪酬与晋升 招聘与配置 岗位胜任能力模型 通过对员工关键行为表现的评估 确保其具备期望的岗位胜任力 岗位胜任能力模型与人力资源管理关系 岗位胜任力模型基本框架 员工岗位胜任力 公司战略目标 卓越企业对员工的要求 岗位职责要求 企业对员工的通用要求 岗位胜任力模型内容与结构 项目定义参考 胜任力模型的结构 胜任力项目 项目定义 项目评价等级 行为描述 相关联的其它素质 测评与发展提示 项目定义描述 第三单元 如何建立岗位胜任力模型 胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行 第一 定义绩效标准第二 选取标准样本第三 收集数据信息第四 分析数据信息 建立胜任能力模型第五 验证胜任能力模型第六 应用胜任能力模型 胜任能力模型研究方法六步骤 胜任力建模流程 操作实务 A 岗位分类与选择 B 员工绩效分析 C 能力访谈 操作实务 纵向分类 1 高层2 中层3 基层 横向分类 1 管理岗位2 技术岗位3 营销岗位4 事务岗位5 生产岗位 A 岗位分类与选择 关键岗位 企业发展战略 企业经营重点 企业业务流程 企业关键成功要素 关