《精编》协调供应链管理设计规划

《《精编》协调供应链管理设计规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》协调供应链管理设计规划（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、供应链管理的设计 PhilKaminskykaminsky ieor berkeley edu 大卫 辛奇 利维菲利普 卡明斯基伊迪丝 辛奇 利维 制造业环境 快速的变革新产品迅速推向市场产品生命周期更短 无法预测产品的高度多样性更长的生产提前期不断增加的存储和运输成本很难预测需求 制造业组织的目标 响应竞争性定价效率客户服务 互相冲突的目标 这些目标为什么相互冲突 保持低库存的动力库存成本低残值保持高库存的动力提前期长客户服务很重要需求很难预测降低运输量 物流设计 生产和流程设计降低生产成本供应链的主要成本包括运输成本 库存成本和配送成本 物流设计 通过产品设计降低物流成本物流设计的关键概念

2、包装与运输的经济性并行 平行工艺标准化 运输和储存的经济性 将产品设计成能有效包装和存储将包装设计成能在直接转动点统一处理的形式将产品设计成能有效利用零售空间的形式 实例 宜家全球最大家具零售商在21个国家拥有131家店大库存 集中化生产 紧密和有效率的包装Rubbermaid公司生产一流的食物容器 包装设计适合沃尔玛货架的尺寸14x14 并行 平行工艺 目标是最小化提前期通过重新设计产品以使几个生产步骤并行进行来达到这一目标模块化 分解制造的执行的关键允许不同的零部件有不同的库存水平 网络打印机实例 阶段1 欧洲 阶段2 装配 远东 客户 欧洲 线路板 打印机 阶段1 欧洲 装配 欧洲 客户

3、 欧洲 线路板 打印机 外壳 电机等 阶段2 远东 标准化 缩短提前期并不总是可行的还能做些什么以降低库存水平 提高预测准确度 生产和流程的标准化模块化产品模块化流程 生产和流程的模块化 模块化产品 可以通过不同模块的适当组合生产这导致消费者对每一模块可以有一系列选择模块化流程 每一种产品通过一系列离散的操作进行生产 使它能够以在制品状态保存产品的差异化通过在生产过程中完成不同的操作来实现 生产和流程中的模块化 半导体晶片的生产就是模块化的 因为这类晶片的生产是由一系列特别的操作实现的石油精炼不是模块化的 因为它是连续的 而且存储在制品是很困难的 生产和流程中的模块化 模块化产品总是通过模块化

4、流程生产的吗 生产和流程中的模块化 模块化产品并不总是通过模块化流程生产生物技术和医药产业生产模块化产品 但使用非模块化流程 许多产品是通过微调组成万分而生产的 标准化的种类 部件标准化通用部件可以在很多流程中使用可能需要重新设计产品流程标准化在生产同一类产品时使流程尽可能标准延迟差异化产品差异化延迟或推迟 延迟 实例 对黑色T恤衫的需求50 的概率为10050 的概率为200对白色T恤衫的需求与此相同可选择的生产方法提前各生产150件生产300件 当需求显示出来后再染色 延迟 实例 第一选择25 的概率 每种短缺50单位25 的概率 每种过剩50单位50 的概率 一种短缺50单位 一种过剩5

5、0单位第二选择25 的概率 每种短缺50单位25 的概率 每种过剩50单位50 的概率 没有过剩或短缺 延迟 关键概念 尽可能延迟同类产品的差异化使汇集预测的应用成为可能使得详细预测成为可能降低零散或过时库存 提高客户服务水平可能需要对产品或流程进行重新设计 并产生相关成本 对延迟的思考 增加的生产成本和降低的库存之间的权衡需要确定哪里需要延迟 推动 拉动边界在产品生命周期中的位置是延迟战略的一个因素库存价值可能增加考虑关税问题 惠普 LaserJets打印机 LaserJets打印机在日本生产从前 该打印机有两种电源 110伏 220伏 差异化必须立刻发生一种新的设计使得一种电源能在两种电压

6、下工作节约成本5 惠普磁盘驱动器生产流程再造 惠普的磁盘驱动器部门为几家客户提供服务 客户1 客户2 客户3 插入专用线路板 测试 客户1 客户2 客户3 插入专用线路板 测试 插入能用线路板 一般测试 插入线路板延迟 贝纳通的背景 全球领先的纺织品生产商大批量生产 众多的仓库物流大规模 具有弹性的生产网络众多独立的次级承包商次级承包商对产品的运动做出反映零售商数量众多的小商店 库存有限 贝纳通的供应周期 1月份的最初库存在上一年的3月完成设计商店在7月向生产厂商订货依据最初的10 的订单 产品从7月份开始生产8月至12月商店调整订单1月份销售库存的80 至90 根据1月份春季销售客户的要求确

7、定最低库存为热销产品补充库存随着产品的销售而产生的新订单在5周内送货的要求 贝纳通的灵活性 商业目标增加时尚产品的销售持续扩大销售网络成本最小化在实现这些目标中灵活性很重要 难以预测哪种款式 哪种颜色的产品易于售出一旦商店有货 客户立即购买小商店可能需要频繁补充库存 难以实现灵活性的情况 提前期很长零售商购买早期的订单根据10 的订单的估计来确定原材料采购计划 如何实现灵活性 延迟 贝纳通以前的生产流程 购买纱线 染色 进一步处理纱线 生产服装的部件 把各部件组合在一起 贝纳通新的生产流程 购买纱线 生产服装的部件 把各部件组合在一起 服装染色 进一步处理服装 该步骤被延迟 贝纳通的延迟 为什

8、么要变化 这一变化使得贝纳通能够在确定颜色前进行生产变化的结果是什么 对特定颜色的预测延迟仍然利用汇集预测较早开始生产对客户的需求和建议做出反应与延迟相关的问题生产成本提高了10 必须开发出新的流程必须购买新设备 生产标准化 考虑一个大型半导体生产商晶片生产设备生产高度定制化的集成电路生产这些晶片的设备非常昂贵 需要很长的提前期 并且按订单生产尽管在最终产品层次上有某种程度的多样性 每种晶片都是一系列通用的操作生产的生产商通过将需求分散在不同的新产品中以降低投资于不恰当设备的风险 产品标准化 向下替代只生产一部分产品 因为每种都生产需要很高的准备成本 引导客户购买现在的产品用重要的产品替代不重

9、要的产品提供哪种产品 保持多少库存 怎样实现最优的替代 标准化框架 模块化 产品标准化 生产标准化 非模块化 非模块化 模块化 产品 Process 流程标准化 部件标准化 平衡设备和部件在不同产品间的通用性 保持有限数量的库存 最大化部件的通用性 尽可能延迟定制化 HPDeskJet打印机案例 背景 在温哥华进行大批量 高速度的生产有多种不同的型号 都在温哥华完成三个配送中心北美亚洲欧洲一周的生产时间运输提前期 欧洲 4至5周美国在配送中心 简单的标准化流程 HPDeskJet打印机案例 分析 问题高库存水平欧洲的库存不均衡原因恰当库存水平的不确定性众多地理选择 本地化 很长的提前期不确定的

10、市场很难使众多部门一起工作惠普的选择是什么 HPDeskJet打印机 选择 短期合理化案例库存长期空运欧洲工厂更多的库存更准确的预测配送中心本地化 案例库存合理化 欧洲AB的实例 记住 安全库存 z STD LT 评估不同的选择 空运昂贵欧洲工厂生产批量不足更准确的预测如何做 更多的库存更多的问题配送中心本地化会节约什么 对配送中心本地化的评价 在配送中心本地化中 在保持一定的服务水平时 可以利用风险分担降低总库存为了评估库存 Toevaluateinventory comparetotalsafetystockheldifindividuallocalizedunitsareheldinin

11、ventoryorifgenericunitsareheld必须评估其他成本 对配送中心本地化的评估 配送中心本地化 降低安全库存当前库存19089单位 3 55周 本地化后为12792单位 2 4周 其他优点在途库存的价格低运费降低本地制造业的兴起进口税问题利用本地原材料进行生产本地化的成本生产重新设计配送中心的改变 执行 研究与开发支持 产品运转正常 我们还担心什么 配送中心支持 这不是我们的核心竞争力 新的包装资本投资 结果 成功的执行节约上百万美元服务水平提高包装获奖这一最佳实践扩展到惠普的其他部门 供应商集成 竞争的压力迫使企业将其供应商整合进产品开发中供应商集成的层次无白箱 非正式

12、的集成灰箱 正式的集成 拥有合作小组黑箱 Interfacerequirementsaregiven productisreturned 供应商集成 什么方法是恰当的 确定内在的竞争力确定产品开发需求识别外部开发与生产的需求如果未来产品的部件需要外部专家 并且可以和其他部件分开 黑箱方法就会奏效如果部件不能分开 灰箱方法就会奏效如果能够在内部找到一些专家 白箱方法可能奏效 书架 方法 监测新技术的发展追踪已经培养出专家的供应商在恰当的时候 集成这些新技术这平衡了重要的优势与劣势 不需要获得这些技术的经验 因为供应商会为你做能够在需要的时候引入这些技术 大规模定制 以低成本交送一系列定制化的产品关键在于生产和流程的模块化 以满足客户的需求正如派恩所说 公司需要逐渐发展成 模块化公司 管理者应保证模块是协调的松下自行车的例子 大规模定制与供应链管理 先进的供应链是必要的当 模块 超越一个公司后 这更加正确考虑为区域定制化而延迟战略伙伴和供应商集成的价值戴尔计算机