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1、连锁企业薪资和福利管理 第一节企业薪资管理概述 第二节薪资政策和薪资结构设计 第三节激励性薪资的管理 第四节员工管理 了解各种激励理论和激励方法 一 激励理论 企业薪资管理概述 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 激励的重要性 警觉性实验 奥格登 1963年 马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论期望理论亚当斯的公平理论 基于物质人性的研究结果 激励机制 需要层次理论与双因素理论理论之间的关系 生理 安全 社交 尊重 工作中的成就感
2、工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展 企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活 激励因素 保健因素 马斯洛需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 自我实现 需要层次理论理论和双因素理论 当事人A结果O投入I 当事人B结果O投入I A同B比较OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIBIB OAOBIAIB 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 满足 心理平衡 激励的原理 亚当斯的公平理论 公平理论的投入产出及比较对象 投入項目产出项目努力 工资时间 工作保障教育 福利经验 休假技能 工作满意感知识 成就感工作绩效 做有趣工作的愉悦感比较的对
3、象 过去的工作经验 同事 同行 朋友 员工面对不公平对待可能的反应 改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象离开工作单位 基于亚当斯公平理论的激励对策 加强体制改革 贯彻效益优先兼顾公平 按劳分配 多劳多得 奖勤罚懒 建立公平公正的人力资源政策和制度在公司 单位推行职位分析 确定每一职位的职责 职权 再进行职位评价 根据职位评价的结果建立薪酬管理制度 加强教育培训 让员工正确客观地评价自己与他人的 投入 与 收入 的比例 激励力量 f 效价X期望值 效价 个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价 期望值 个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和
4、满足需要的可能性 概率 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要 反馈 激励的原理 佛隆姆的期望理论 期望理论 努力 绩效的关系个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效 奖励的关系个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励 个人目标的关系组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力 基于佛隆姆期望理论的激励对策 提高员工的期望水平 解决员工个人努力与工作成绩的关系 应帮助员工建立可以达到的目标 提高效价水平 解决对员工的奖励与满足个人需要的关系 提高关联性 工作绩效与所得报酬之间关系 的认识 解决员工的工作成绩与奖励的关系 案例 他毕业于国内某名牌高校市场营
5、销专业 进公司刚刚三年的时间 在公司销售部工作 奇怪的是 他第一年的销售业绩远远领先于同部门的其他员工 然而第二年和第三年他所取得的业绩却与其他员工相当 仅处于中等的水平 为什么 原来第一年他在取得非常好的销售业绩的情况下 除了得到的奖金比同部门其他员工多外 公司领导没有给他任何其他的奖励 而他所注重的不仅仅在于奖金 更多的是想要领导的表扬或一个 先进个人 的荣誉称号 因为公司没有及时对他精神激励 导致他以后的工作业绩平平 不同激励方式的激励效率 中国企业 不同激励方式的激励效率 中国企业 案例 民营企业老板张总最近实在是苦恼 他给每位员工每个月一次开支6000元钱 算是当地的高工资了 可是员
6、工还是发牢骚 工作热情也不高 这是怎么回事呢 虽然6000元钱在当地是很高的工资 但是始终只是一个静态的数字 6000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的 如果把6000元钱工资和绩效挂起钩来 员工的积极性就会高涨起来 因此 激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩 二 员工总体报酬的内容和意义薪酬管理是企业为实现其目标 由人力资源部负责 其他职能部门参与的 涉及薪酬系统的一切管理工作 也是制定出吸引人才 留住人才 鼓舞士气的薪酬体系的过程 它是保证企业生产经营正常运行的必要条件 一 薪酬内涵与外涵的确定 薪酬与工资的区别与联系 薪酬与福利的区别与联系 美国薪酬管理专家乔奇认为
7、薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种形式的服务和福利 它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的工资 奖金或奖励 福利等多种形式的报酬 第一节企业薪资管理概述 二 员工总体报酬的内容和职能 员工总体报酬的内容员工总体报酬是指员工在组织中工作所得到的报酬包括组织支付给员工的工资和所有其他形式的奖励 其中既包括以货币收入形式来表现的外在报酬 也包括以非货币收入形式表现的内在报酬 员工总体报酬 增值作用 激励作用 协调作用 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本形式 从事经营和生产 企业必须雇用劳动力 薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定成本 是用来交换劳动者活劳动的一种手段 薪酬的投入可以
8、为投资者带来预期的大于成本的收益 也是投资者对活劳动进行投资的动力所在 配置作用 增值作用 激励作用 协调作用 管理者可以通过薪酬评价员工的工作绩效 促进劳动者的工作数量和质量的提高 保护和激励员工的劳动积极性 从企业管理的角度看 激励职能是薪酬的核心职能 配置作用 增值作用 激励作用 协调作用 薪酬也是企业合理配置劳动力 提高企业效率的杠杆 企业作为一个生产组织 可以通过薪酬水平的变动 将组织目标和管理者意图传递给企业员工 促使个人行为与组织行为融合 调节员工与组织之间 员工与员工之间的关系 配置作用 增值作用 激励作用 协调作用 在企业管理系统中 薪酬管理是企业管理系统中的一个子系统 它与
9、企业其他管理系统有机地结合在一起 管理者通过薪酬变动调节企业各生产环节的人力资源 实现企业内部各种资源的有效配置 配置作用 三 企业薪资管理工作的主要内容企业的薪资管理就是企业管理者对员工报酬的支付标准 发放水平 要素结构进行确定 分配和调整的过程 或者说 就是对基本工资 绩效工资 激励性报酬和福利等薪资要素加以确定和调整的过程 第一节企业薪资管理概述 一 薪资管理目标的确定薪资管理目标必须与企业经营目标相一致 因为薪资管理是企业管理的一个有机组成部分 现代企业薪资管理的目标主要有三个 吸引高素质人才 稳定现有员工队伍 使员工安心本职工作 并保持较高的工作业绩和工作动力 努力实现组织目标和员工
10、个人发展目标的协调 二 选择薪资政策1 宏观因素2 微观因素 三 制定薪资计划薪资计划 就是企业预计要实施的员工薪资支付水平 支付结构及薪资管理重点等 企业在制定薪资计划时 要通盘考虑 同时要把握一系列原则 1 与企业目标管理相协调的原则2 以增强企业竞争力为原则 四 调整薪资结构薪资结构是指企业员工间的各种薪资比例及其构成 主要包括 企业工资成本在不同员工之间的分配 职务和岗位工资率的确定 员工基本 绩效工资 激励性报酬的比例机器调整等等 对薪资结构的确定和调整主要掌握一个基本原则 即给予员工最大激励的原则和公平付薪原则 五 薪资体系的实施和修正世界上不存在绝对公平的薪资体系 只存在员工是否
11、满意的薪资制度 因此在制定和实施薪资体系的过程中 及时沟通 必要的宣传或培训是薪资方案得以成功实施的保证 人力资源部可以利用各种与员工沟通 交流的方式 如员工座谈会 满意度调查 内部刊物等介绍公司的薪资制度 第二节薪资政策和薪资结构的设计 外部公平 组织员工所获得的薪酬与公司外部市场上其他组织完成类似工作的员工的薪酬相比较应该是接近的 内部公平 组织内各种不同工作类型的薪酬结构应该合理 个人公平 员工个人将其投入薪酬比率同他人比较 来决定自己的满足程度 以及据此决定怎样使投入薪酬比率相等 最终自己感到公平 过程公平 组织薪酬体系运作的公平 薪酬体系的公平运作对薪酬结果的公平性起着弥补性作用 1
12、 外部公平 保持竞争力 美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外 因为它要把最优秀的人才置于旗下 这个薪酬政策制定出来之后 经过市场调查 如果发现其名次在往下降 或它的薪酬状况已经落于三名以外了 花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措 这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一 2 内部公平 强调能力薪酬 据统计 目前工龄大概只占到薪酬的10 左右 80 90 以上则以个人的表现来做评核 新老员工的薪酬安排 让员工知道并认同能力薪酬 知道获得能力薪酬的努力方向 3 新趋势 技能薪 技能薪 skill basedpay competency payforknowledge etc 的基本要素 工
13、作分析的内容是 技能单位 skillunit 而不是工作职务 评估技术熟练度 并给与证照 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起 几乎不考虑员工的年资 技术可分 核心技术 与 扩充性技术 宏观因素 1 法规政策2 当地的经济发展状况3 劳动力市场4 行业行情5 企业所有制6 当地的生活指数 微观因素 客观因素 企业发展阶段 企业文化 员工的学历 员工的年龄 员工的能力 工作性质 主观因素 企业薪资成本投入政策 根据企业自身的情况选择合理的薪资制度 确定企业的工资结构以及工资水平 薪资报酬总额的分配 薪资报酬信息是否应当保密 2 薪资政策为建立基本工资体系提供了导向 1 可以吸引职称员工最低薪资水平
14、 2 可以使在职者安心为组织服务的薪资水平 3 组织是否可以通过基本薪资区分出资深员工和绩效卓越的员工 4 是否有必要给予从事相同或相似工种的员工以不同的薪资水平 5 以什么为标准去安排知识水平和技术水平要求不同 责任与义务相异的岗位的薪资水平 6 组织是否希望在基本薪资安排中 对工作条件艰苦或危险的岗位区别对待 7 不同价值的岗位基本薪资的提升是否可以不同 8 员工是否有足够的机会晋升 如果有 那么基本薪资的增加与职位升迁的关系又是怎样的 9 政策规则是否允许员工的工资水平不受上限与下限的限制 如果允许 那么理由是什么 10 薪资结构如何配合全局调整 生活费用的变化以及其他与员工的保障 责任
15、变化无关的调整变动 二 基本工资体系的构建 基本工资结构及员工比较工资的感受结果 基本工资体系设计流程图 确定的收集的信息 选择基准工作 选择被调查的公司 处理多次薪资调查的数据 市场工资水平数据的使用 案例 某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购 但是 沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心 当时就直接从这家公司挖走了很多员工 不管它是不是涉及道德标准 但是从薪酬政策来看 它是以三倍的高薪把人才挖走的 这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力 其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况 要求他注意可能产生的人才流失风暴 但可能由于在搜集的资料中
16、一些讯息不是很有说服力 市场调查得到的消息准确性不高 故而没有引起足够的重视 工作评价 确定报酬要素 根据这些报酬要素对工作的不同重要程度 确定各种报酬要素的权重分配方案 主要工作评价方法 工作评价 排序法 工作归类法 要点计点法 要素比较法 主要工作评价方法 薪酬调查 确定每个工资等级中的平均工资 做工资曲线3 确定职位的工资水平 绘制工资曲线 划分工资等级 设计工资率系列 1 激励性薪资关注员工在特定绩效目标上的努力 它为培育重要员工和获得企业利益提供激励 2 激励性薪资的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本 而基本工资是与产出无关的固定成本 3 激励性薪资与工作绩效直接相关 4 当个人报酬基于团队共同努力的成果时 激励性薪资鼓励团队工作和业务单位之间的合作 第三节激励性薪资管理 5 激励性薪资是在那些创造成功的员工之间分配成果的一种方式 1 制定激励性薪资应当满足员工的要求 2 管理层应对激励性薪资的制定 管理给予足够的重视 3 创造良好的企业文化氛围 第三节激励性薪资管理 1 绩效衡量标准一定要为员工所接受 认可 2 绩效测量手段要客观 可靠和公正 3 对绩效欠佳者的处理办法
