《精编》预算编制与执行方法

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1、1 预算编制与执行方法和技巧 王景江 北京托众管理咨询公司总经理中国注册会计师新加坡华新世纪管理研究院客座教授和君创业特聘高级顾问中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事 精品资料网 2 总经理首席管理咨询顾问中国注册会计师王景江教授EMIL WJJCPA 163 COM 著名财税和管理咨询专家 职业培训师 中国注册会计师 北京托众管理咨询有限责任公司总经理 首席管理咨询顾问 北京同道会计师事务所合伙人 北京信永中和会计师事务所高级顾问 现任世界税收联合会财税研究员 首都经济研究会理事 中国企业发展研究中心 中国企业联合会 国家

2、经贸委培训中心 国家会计学院 中国税务通网络客座教授 和君创业 视野咨询中心 清华大学对外交流中心 新加坡华点通 新加坡管理研究院 亚美信 迅通诚信 上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问 十几家大型企业常年高级财税顾问 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问 普华永道 安达信 德勤国际会计公司客座教授 北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员 北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理 为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询 为上百家企业提供内部培训服务 在全国数百场高级财税研讨会上演讲 全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾 全国CPA考试辅导主讲教授 多家机构卫星转播课程主讲 精品资料

3、网 3 目录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 精品资料网 4 企业全面预算管理概述 企业方针 外部环境分析 内部条件分析 公司战略 中长期计划 短期计划 预算管理 日常经营 反馈 控制 资本预算 企业规划 精品资料网 5 经营计划 为了实现企业经营方针和经营战略 使企业能够适应未来变化的环境 正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排 经营计划要预先确定 未来要做什么 目标 未来由谁去做 责任 未来何时做 时间 未来如何去做 措施 经营计划包括 战略分析 目标确定 中长期计划 短期计划 预算管理等方面内容 经营计划 精品资料

4、网 6 7 8 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式 是一种系统的管理方法 它是用来分配企业的财务 实物及人力等资源 以实现企业既定的战略目标 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度 有助于控制开支 并预测企业的现金流量与利润 预算含义 资源 活动 预算管理 外部环境 风险 目标 9 全面预算管理是全过程 全方位和全员参与的系统管理 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前 事中和事后都必须纳入到预算管理 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理 全员预算管理是指公司领导 子公司负责人 车间及部门负责人 各岗位员工必须全员参与预算管理 预算范围 10 规划

5、未来细化和量化战略目标 内部沟通纵向和横向沟通 强化控制作为控制经济活动的手段 考评业绩考核责任中心业绩 整合资源优化财务与财务资源配置 预算作用 11 预算管理流程 12 案例分析 预算管理挽救了亚信 有人说 如果不是她四年前来到亚信出任CFO 首席财务官 很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫 夭折在中国互联网高潮的前奏中了 韩颖入主亚信之前 亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理 这是韩颖万万没有预料到的 1998年6月1日 当她跨入亚信的第一天 还满怀兴奋的向田溯宁 亚信当时的CEO 索取上一年度的财务报告 想了解一些公司的基本状况 然而 田的回答令她吃惊 这正是我们需要你的原因

6、13 究其原因 就是以前亚信根本没做过预算 所以没人知道花了多少钱 也没人去想做这些事情能给亚信带来什么 融来的1800万美元什么时候花完 花完了怎么办 能否给投资人带来什么回报 以后能否吸引更好的投资等等这些问题 好像大家都忙得顾不上这些 但这些恰恰是企业运作中最核心的问题 韩颖 拯救 亚信 用的方法极其平常 就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理 整个公司不断有新项目 到处都显得忙忙碌碌 看上去公司很赚钱 韩颖对亚信最初的印象就是如此 但是 当所有账目结果出来后却让她震惊 亚信账面上几乎都是库存和应收账款 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损 14 2 预算管理组织及其协调 预算组织

7、 15 16 17 18 19 协调方式 20 21 22 3 预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标 组织 方法 流程几个纬度加以分析 每个纬度细化为几个关键因素深入思考 并综合诊断分析 预算管理组织 是否建立了这样的机构 该组织的职责有哪些 召开会议频率和效果如何 有其他的责任单位吗 预算目标 预算总目标测算 预算总目标下达 预算总目标分解 预算编制 预算编制体系现状如何 预算编制程序 销售收入编制情况 生产费用等编制情况 预算执行与控制 预算审批流程与权限 预算调整问题 预算仲裁规定 预算冲突解决方法 预算分析与考核 其他应说明的情况 预算分析的周期与重点 预算考核的周期与重点 预算激

8、励的规定 其他应说明的情况 23 24 25 预算管理制度内容和关注点 1 预算管理制度基本内容2 预算管理达到目标3 预算管理范围和职责4 预算管理程序5 预算管理方法6 预算表格的设计7 预算管理容易发生问题的环节 26 目录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 27 1 预算编制程序和种类 28 自上而下 自下而上 上下结合 分级编制 逐级汇总 29 30 2 预算目标确定和分解 目标管理 公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度 长期 3 5年 每年 每季 每天 目标的分解 阶段性 项目细分 31 预算目标体系 核心指标

9、是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标 主要包括权益利润率 剩余利润和营业净现金流等指标 辅助指标 是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标 主要包括市场占有率 劳动效率和不良资产损失率等指标 修正指标 是反映公司预算编制准确程度的指标 即预算准确率指标 关键非财务指标 是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标 根据各预算责任中心的特点确定 否决指标 是反映各种可能发生的 对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标 如重大安全 质量和其他责任事故 32 确定目标原则 市场原则 预算目标的确定必须符合市场客观需求 以市场预测为基础 这里所强调的

10、市场包括产品市场 劳务市场和资本市场 股东期望原则 公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化 股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利 一般要求股东回报不得低于行业平均水平 因此 预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平 充分挖潜原则 以市场为基础 考虑行业权益利润率平均水平 在充分挖潜的前提下确定预算目标 33 确定目标程序 根据市场占有率 销售增长率 市场价格和产品盈利水平确定目标利润 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润 通过充分挖潜尽可能使 和 计算的目标利润贴近 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标 评估其是否切实可行 并具有先进性 确定预算目标体系

11、 34 实例分析 根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例 某公司上年实际销售额为 万元 本年预计增长 的可能性为 增长 的可能性为 不增长的可能性为 下降 的可能性为 加权平均增长率 1 40 5 30 20 0 10 10 6 5 本年预测销售额 5000 1 6 5 5325万元 市场分析与财务预测 35 目标利润 本期预测销售额 1 变动成本率 固定成本 例 某公司上年实际变动成本率为 本年预计降低到 上年实际固定成本为 万元 本年预计增加到 万元 最理想状态的利润 5500 1 58 1600 710万元平均状态下的利润 5325 1 58

12、1600 636万元最差状态下的利润 4500 1 58 1600 290万元 36 确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元 占销售的60 非变动性资产为5000万元 本年资产增加额 5325 5000 60 195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元 占销售的20 非变动性负债为2000万元 本年负债增加额 5325 5000 20 65万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5 股利支付率为60 本年留存收益增加额 5325 5 1 60 106万元确定融资需求195 65 106 24万元 37 股东期望与财务预测 资产

13、负债率 1 1 权益乘数 资产负债率 A方案 50 B方案 50 C方案 70 38 某公司股东权益为 万元 权益利润率定为 固定成本为 万元 变动成本率 39 盈利分析与挖掘潜力 权益利润率 资产净利润率 权益乘数 乘 销售净利率 资产周转率 乘 净利润 销售收入 销售收入 资产总额 销售收入 成本费用 除 除 其他利润 所得税 流动资产 长期资产 生产成本 销售费用 管理费用 财务费用 现金及有价证券 应收款项 存货 待摊费用等 40 资产净利润率 销售净利润率 资产周转率 销售收入 成本费用 税额 营运资金 固定资产 并购 分拆 销量 价格 成本 费用 现金税 市场容量 市场分额 行业监

14、督 市场竞争 研发 营销 材料价格 劳动价格 税基 税率 流动资产 流动负债 存货 供应商关系 应收帐款 信用政策 厂房 设备 扩容 技改 技术 竞争 业务重组 价值链重组 战略重组 企业价值驱动因素分析 41 42 43 44 45 预算松弛 预算松弛问题分析 预算松弛 预算执行者的低估收入 高估成本 低估利润 夸大完成预算的困难等 或者为了争取新投资项目 在项目申报时压低支出预算 当项目被批准后 又不断扩大投资规模或稍带其他项目的 钓鱼 行为 预算松弛 产生的原因 1 目标不一致和利益冲突2 信息不对称3 规避不确定性带来的风险4 防备上级鞭打快牛5 缓解业绩评价的压力 46 预算松弛问题

15、的解决 1 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的 2 上级参与 预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境 3 完善业绩评价标准 缓解执行者压力4 真实诱导预算法的运用其基本做法是 各报基数 加权平均 少报罚Y 惩罚系数 多报不奖 超额奖X 奖励系数 不足补X 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0 5 超基数奖励系数上下级基数的权数各是50 47 联合基数确定法 下的预算自报数及奖罚情况表 48 预算分解 49 50 51 52 53 54 55 3 预算编制的基本方法 弹性预算 弹性预算是在编制预算时 考虑到预算期内业务量可能发生的变动 为了使预算与实际

16、具有可比性 根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法 弹性预算是对固定预算的改进 弹性预算法运用的三种形式 1 公式法预算总成本 预算期收入 变动成本水平 固定成本 2 比率法确定预算期变动成本率 以此控制边际利润 边际利润 销售收入 1 变动成本率 56 列表法 57 零基预算 零基预算是在编制预算时 对预算支出均以零为基础 从实际需要与可能出发 逐项审核各项费用开支的必要性 合理性及数额大小 从而确定预算成本费用的一种预算方法 零基预算是对增量预算的改进 增量预算 在基期实际数据的基础上 考虑未来的变化情况 确定预算指标 某项预算指标 基期实际指标 1 例 某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元 考虑2001年业务量增加20 和节约10 的因素 则2001年印刷费费预算为 50000 1 20 90 54000元 58 零基预算法的运用 A 确定预算目标B 对预算指标进行必要性分析C 进行成本效益分析 排序 D 分配资金 确定预算指标例 某公司在编制费用预算时 初步预计各项费用为 办公费3000元 租金5000元 财产税6000元 广告费9000元 旅差费3000元