《精编》某母子公司管理诊断报告

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1、 电子股份有限公司母子公司管理诊断报告 北大纵横管理咨询有限公司2001年8月 一期咨询报告之一 秘密 说明 董事直接参与经营 监督与执行角色重合 同时股份公司总部没有其他必要控制手段 导致对子公司的监督管理出现断层 董事及高管各岗位责任不明确 而且兼职太多 不利于职责的发挥 对经营层的激励制度不透明 不明确 不完善 不统一 不利于公司的长期健康发展 下属公司各自为政 难以实现资源共享 没有发挥股份公司的整体优势 本报告重点关注的四大问题 导读 建议 母子 分 公司管理 职能分析 组织结构 概述 从公司的发展历程看 多元化发展战略 核心团队的敬业精神和改革创新使超声电子不断取得成功 公司发展历

2、程 办事认真负责 很少计较个人得失 以公司利益为重 具有较强归属感 责任感 具有良好的合作精神 破除陈旧观念 引进新的经营理念 机制和先进技术 创办合资企业 改制上市 建立现代企业制度 把握机会 成功改制上市 全方位改革 改组 解决国有企业的深层次问题 对下属企业进行重组整顿 合并 关闭 限期扭亏 1995年 1985年 1997年 体制与管理创新三级跳 公司综合实力 核心团队敬业精神 超声仪器 印制板 超声仪器 印制板 超声仪器 1991年 显示器 以成功上市为标志的股份公司的成立 进一步壮大了超声电子的实力 随着股份公司1997年成功上市 公司综合实力得到很大加强 总资产 主营业务收入等得

3、到迅速增长 股份公司 对公司的发展起到了功不可末的作用 股份公司 上市融资 投资组建四川超声印制板公司 投资6亿元筹建印制板二厂 投资组建深圳华丰电器公司 投资覆铜板生产线 研究显示器生产线的技术改造 如何定位 今天 随着股份公司总部职能的弱化 使我们对其定位的现状产生了疑问 发展部主要从事日常杂务 证券部只有一人 职责难以充分发挥 内审室只有一人 且主要做财务工作 财务部只是从事记账和财务报表汇总 博士后工作站也是作用有限 人力资源职能基本没有 总经理很少精力用于股份公司 进一步弱化其职能 还是 股份公司仍然是未来发展的平台 其功能需要强化 产权管理部门 融资 投资 资产管理等 重点是产权的

4、转让和资本市场运作 咨询机构 对股份公司提供咨询论证等决策支持工作 除信息外不掌握控制其他任何资源 如战略规划部门 经营管理部门 子 分公司 独立核算 以经济效益为基本目标 在股份公司统一部署下自主经营 对下属企业进行分类管理 负责某一部分资源横向整合 职能管理部门 对子 分公司实施综合管理 如财务管理 人事管理等 对公司资源进行日常管理 分类负责财经资源 人力资源和信息资源的计划 调配和优化 负责某一类资源垂直计划 部门 主要职责 为下属公司提供的价值 实行多元化战略 确定明确的发展方向 防范经营风险 对相关部门给与指导 支持 降低运作费用 通过各单位的协同 降低员工就业风险 保证自主经营的

5、前提下 通过资源整合降低成本 根据业务单位的经营状况资金支持 降低其融资成本 因此 随着公司规模的扩大 需要不断提高管理水平 充分发挥股份公司的职能 提升整体业绩 为各下属公司指明明确的发展方向 实现战略协同效应 通过强化企业文化等调动员工积极性 统一调配资源 实现资源与信息共享 优化配置资源 实现整体效益最大化 对管理提出更高要求 数据来源 员工调查问卷 公司规模扩大 人员数量 考核激励 技术 产品种类 组织结构等方面越来越复杂 信息资源分散 母子 分公司之间 下属公司之间信息交流少 共享程度差 市场 销售等方面下属公司各成体系 资源 如渠道 难以共享 股份公司战略职能没有充分发挥 对下属公

6、司的指导能力弱 下属企业之间各自为政 难以实现资源共享 发挥协同效应 然而 股份公司职能的弱化导致难以实现各成员单位间的协同效应 不能充分掌握各单位设备利用信息 调剂余缺 避免一方设备闲置 而另一方重复购进的双重浪费 没有集中采购 不能享受大批量采购所获得的价格优惠利益 各公司管理水平参差不齐 而管理人才流动难度大 经营风险意识差 很难了解子公司具体情况 薪酬制度影响了人才的引进 而且 目前对下属公司的管理方式不利于风险防范 信息屏蔽各自为政失控风险59岁现象 对下属公司的管理是充分信任 充分放权 而缺乏监督控制 平静的表面掩盖了诸多风险 高管访谈汇总 相互协作差 追求本团体利益最大化 道德风

7、险 所有权与经营权分离 代理问题 监督与控制体系 考核与激励体系 自律与物质诱惑的选择 潜在风险 董事受股东委托 代表股东利益 负责对经理层的监督 以保证股东利益经理层代表本团体利益 追求更大的经营活动所带来的收益 风险的防范依赖于有关人员的自觉 超声电子目前状况 公司董事直接参与经营 自己监督自己 对经营层的考核激励制度不完善 不明确 不透明 自己给自己定工资 经营层职责没有明确描述 干好了有功 不干或干不好都没关系 只有奖 没有惩 董事需要掌握经理层的信息 以保护所有者的利益由于需要监督而产生代理成本 由于代理成本的有限性 便会存在道德风险 总部掌握信息太少 难以对下属公司进行指导 信息不

8、对称 公司章程规定 兼任高管的董事不得超过公司董事总数的1 2 导读 建议 母子 分 公司管理 职能分析 组织结构 概述 从股份公司组织结构及汇报关系看 权力系统不规范 董事会 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 内审室主任 证券部 发展部 办公室主任 内审室 办公室 博士后工作站 财务部经理 财务部 董事会秘书 股东大会 监事会 PCB公司 仪器公司 覆铜板厂 LCD公司 董事长 总经理 子公司董事会 子公司董事会监督职能发挥不足 影响了对子公司的控制能力 董事参与经营 监督权的行使失去意义 没有完善的汇报制度 多数是事后控制 事中控制少 超声电子 集团 公司 股份公司 超声印制板 超声显

9、示器 75 75 四川印制板 62 深圳华丰 55 占总股本62 36 子公司股东大会 子公司经理层 子公司董事会 委托代理 委托代理 母公司 所有权 控制权 经营权 控制 监督 监督 法人治理结构 强调子公司独立性 对派出董事管理能力弱 导致对子公司控制不够 子公司监事会 监督 对子公司经营层缺乏有效监督管理手段 监督管理的主要方式 子公司董事会股份公司与子公司的契约 股份公司章程授权 子公司董事会委托子公司监事会 子公司为了回避股份公司的监督管理 保证其独立性 总是强调只能由子公司董事会对其管理 母公司各部门无权直接对子公司进行监督管理 实际上 股份公司各部门很大一部分职能 正是获取各方面

10、信息 为子公司董事会提供参谋支持 且代为履行部分对子公司管理的职责 现状 对子公司的管理主要通过派驻董事直接参与经营活动来实现 董事与经营者合二为一 而且没有子公司监事会或母子公司的契约等其他监督方式 实际上是自己监督自己 对子公司的监督出现断层 内部审计职能定位不明 由监事会主席负责 受总经理的领导 董事会 总经理 内审室主任 内审室 股东大会 监事会 监事会负责监督董事会 经营层 独立行使监督职能 向股东大会汇报工作 内审室职责由总经理确定 内审室主任由监事会主席兼任 向总经理汇报工作 如果内审室受总经理委托 对公司的经营活动进行内部审计 则不应由监事会主席担任内审室主任 如果内审室受监事

11、会委托行使职能 则应直接由监事会领导 公司章程规定 内审室向董事会负责并报告工作 而公司程序文件GOB 009中又规定 内审室向监事会负责并报告工作 但在组织结构图中 内审室又是受总经理直接领导的职能部门 分管是什么意思 说不清楚 那就看着办吧 副总经理没有具体的岗位职责描述 只是笼统的分工 但实践中又互有交叉 好在大家合作还不错 高管的岗位职责 心中有数 董事会 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 内审室主任 证券部 发展部 办公室主任 内审室 办公室 博士后工作站 财务部经理 财务部 董事会秘书 股东大会 监事会 PCB公司 仪器公司 覆铜板厂 LCD公司 董事长 总经理 子公司董事会

12、副总经理兼任下属公司总经理 却基本由副总代为履行职责 总公司职能部门负责人 股份公司副总经理 股份公司董事长 子公司总经理 分公司总经理 监事会主席 内审室主任 股份公司总经理 集团副总经理 集团总经理 在中国的上市公司中 兼职现象是存在的 但是像超声这样广泛的兼职并不多见 目前 复杂的兼职关系成为股份公司的一大特色 从公司的历史发展来看 兼职起到过一定的积极作用 印制板公司 85年刚成立时的一个普通合资公司 资金不足 技术力量弱 目前 产品60 以上出口欧美 年创汇逾4000万美元 销售收入占股份公司的90 利润占80 当时 许多国有企业办合资公司都办不好 很重要的一个原因是那些合资公司都只

13、是大院大所里的一个小部分 他们没有自主能力 很快就被母公司拖垮了而印制板公司由于有前董事长的兼职 得到了很好的保护 才能真正按独立法人的现代企业制度运作 才有今天的成绩 兼职 随着公司的不断发展 兼职的弊端开始凸现出来 原来的优势正逐步成为劣势 现在需要保护的已不再是原来的印制板公司 现在需要考虑的是整个股份公司的全局和未来发展 董事长兼任子公司总经理 但实际上很少过问显示器的日常经营 这样既会影响下属的工作积极性 升迁空间受限 又会带来考评关系的混乱 总经理领导董事长 在公司章程中对总经理的职责有详细的描述 但实际上 总经理绝大多数时间不在总部办公 其主要精力也都集中于印制板公司 更象是在履

14、行一个子公司总经理的角色 超声仪器公司总经理由股份公司副总兼任 而目前超声仪器公司内几乎所有的工作均由分公司的副经理负责 兼任的股份公司副总没有起到相应的作用 这种分工方式不利于股份公司总部职能的发挥 高管各兼一个下属单位总经理 会首先注重本团体利益 难以从全局出发考虑总公司的经营活动 导致股份公司没有实际意义上的总经理 副总经理 不易划分责任 管理层次混乱身兼数职 不便于考核顾此失彼 岗位职责不能发挥 数据来源 员工调查问卷 董事会 总经理 副总经理 副总经理 显示器 CCTC 董事长 覆铜板 仪器 多数员工认为管理层兼职的现象不利于正常工作的开展 其中有1 3的员工认为会导致管理层次混乱

15、有1 4认为容易导致什么都管 什么都管不好 顾此失彼 兼职发挥作用的分析模型 超人或失职 两个岗位可以被兼任 每个岗位工作量不饱满 通过兼职能胜任工作 设置不合理 董事长 总经理 子公司总经理等岗位兼职分析 没有充分履行岗位职责 失职 设置合理 每个岗位工作量饱满 结果 取消或合并 具有超人的能力 岗位虚设 合并 分析模型应用前提条件 公司处于相对稳定的发展时期不考虑政府命令 内部政治等非市场因素 假设 能否胜任两个岗位 能 否 老国有企业的激励机制制约了兼职问题的解决 股份公司存在老国有企业激励机制的弊端 低工资 不能严格按照工作业绩进行激励 兼职问题的解决 利益的再分配 涉及 取消兼职 既

16、得利益降低 对高管的激励机制成为制约解决兼职问题的重要因素 总之 集而不团 的现象导致企业集团的资源分散 经营和监督职能不分 兼职导致难以形成合力 母子公司关系没有理顺 组织结构不规范 削减股份公司的整体价值 高管职责不清 总部创造价值的重要标准 子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好 而且比置于其它集团之下更好 否则 子公司会企图通过更换或抛弃 父母 追求独立的生存和发展空间 集而不团 的现象 股份公司 空壳化 高管忙于个人兼职的公司 导读 建议 母子 分 公司管理 职能分析 组织结构 概述 作为母公司的重要职能 制订发展计划的力量薄弱 股份公司难以提出明确任务 只是根据下边报上来的计划 主要包括产量 成本 品质 销售额 进行简单调整后再发下去 计划的现状 思想重视不够掌握信息不充分人力资源投入不足 原因 导致缺乏整体长远规划 公司战略 业务战略 职能战略 经营运作战略 双向影响 双向影响 责任在生产工厂的管理者 及更低层次的主管 责任在业务单元或分公司内主要职能的领导 责任在业务层次的总经理 责任在公司层次的管理者 目前的公司战略只是下属公司上报计划的简单相加 业务战略的地位过于突