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1、绩效管理专业讲座第一部分 绩效目标与计划管理 哈尔滨金辰管理顾问有限公司文雪锋 绩效管理有什么实际意义 组织的运转正常吗 哪些正常 哪些不正常 与计划相符吗 员工的表现正常吗 能力是否得到了发挥 哪些方面有欠缺 如何帮助他 每人都很忙 他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助 我对每个人都满怀希望 如何才能让员工们知道呢 经理们的烦恼 我经常在考虑如何更好地发挥个人能力 但我想不明白如何做 以及做到什么程度 我工作得很辛苦 很认真 但我需要了解哪些方面已经做得很好了 哪些需要改进 如何改进 人们都很忙 我也很忙 但大家在忙什么哪 我需要知道我的未来在哪里 员工的烦恼 保证实现企业目标 阐述公司
2、对员工的绩效期望明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础发展员工技能 提供企业长远发展的人力资源保证通过绩效管理 建立和传递企业文化 对公司的意义 绩效管理有什么实际意义 了解下属对公司和经理人员管理方式的反馈提供有效建议 改进员工表现借此说明对员工计划及绩效目标期望对团队成员更好的理解建立绩效伙伴关系 对经理人的意义 绩效管理有什么实际意义 认同感 有价值感对其技能及行为给与反馈激励性 导向性参与目标设定的机会讨论员工的观点及抱怨的机会讨论计划员工发展及职业生涯的机会理解员工工作的重要性 理解其表现怎样被衡量 对基层员工的意义 绩效管理有什么实际意义 企业实施绩效管理的目的 传递压力 聚
3、焦发展目标 强化责任 塑造职业行为 科学决策 提供公平待遇 改进绩效 促进员工发展 绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理 课程结构 绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理 课程结构 2011年3月25日 公司发展战略 客户营运服务 设定绩效目标 短期目标长期目标 确认绩效障碍 人员技术企业流程及组织架构 克服绩效障碍 人员技术企业流程及组织架构 监控与评估 平衡分数卡意外报告行动计划 奖励与指导 员工评估激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍 运用绩效管理影响员工行
4、为 确定经营方向 企业愿景 企业使命 绩效管理循环 设定绩效评估的目标和关键评估指标 KPIs 是整个绩效管理循环的起点和核心 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的 从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致 关键评估指标 KPIs 是量化的绩效衡量标准 用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标 KPIs 是沟通业务结果的主要方法关键评估指标 KPIs 的长期目标或短期目标 都是保证注重于企业的持续和突破性的改进 绩效管理循环 设定绩效目标 确认绩效障碍 是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍
5、 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 部分业务流程尚未理顺 某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系 导致绩效评估缺少参照标准各部门 分支机构和员工对绩效管理的概念 内容和措施缺少了解 尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环 确认绩效障碍 克服绩效障碍 是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动 为保障绩效管理的顺利推行实施 可在以下方面采取措施 配合绩效管理的实施 重组公司和各分支机构的组织架构 调整流程 明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系 为绩效评估提供参照标准加强对各部门 分支
6、机构和员工关于绩效管理的培训 建立各种正式 非正式的沟通渠道 让各部门 分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施 接受认同绩效管理调整公司的分配制度 建立与绩效管理相配套的激励制度 绩效管理循环 克服绩效障碍 监控与评估 是根据绩效管理的目标 对实际的业绩表现进行衡量和评估 及时发现存在的问题和差距 以月度 季度 年度为周期对指标完成情况进行监控对公司 部门 个人绩效表现进行评估 绩效管理循环 监控与评估 奖励与指导 是绩效管理循环的最后一环 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励 为了配合绩效管理的顺利推行实施 公司应对薪资福利政策进行一定的
7、调整 建立与绩效挂钩的激励制度 激励制度可以有不同的实现方法 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权等 绩效管理循环 奖励与指导 公司既有的绩效目标计划是否完善 所在职位的主要职责是什么 绩效计划和职位职责是否密切相关 所在职位的关键绩效指标是什么 计划期内工作目标是否明确 工作目标中 哪些是最重要的 是否可能设立权重 评估目标是否实现的标准是否明确 职位的工作目标和企业或部门的工作目标是否一致 有什么影响 达成绩效目标的具体行动措施是否可行 达成工作目标需要哪些前提条件或资源 会有哪些障碍 如何克服 员工是否具备完成这些绩效目标的必须技能 上下级之间如何监
8、控绩效目标的实施 绩效管理体系设计原则 强调考核体系的实效和可操作性 以易于执行为基本设计思路不追求精细化 以启动考核实施为目的 在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的 强调对员工的绩效改进和提升 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 公司目标最终被分解到每个岗位上面 公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的 因此 公司需要将目标有效地分解至每个岗位 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况 发现障碍及时克服 公司需要得到最有效的人力资源 以便高效地完成目标 包括人力安排 培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求 员工可以了解个人状况和差距 关键绩效指标设计的思路是从公司目标
9、开始 通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层 部门和岗位 从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来 基层 部门关键绩效指标 基层 部门的目标和策略 基层 部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 部门 公司 岗位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 如何实施 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素 有哪些关键举措 部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些 确定要实现公司战略目标
10、部门层面需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 如何实施 绩效考核指标设计的原则 可理解 该指标能被简单明了地交流吗 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属 能否被直接责任人基本控制 可实施 可采取行动来改进绩效吗 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标 可衡量 该指标是否能够量化 是否有可信的衡量标准或计算公式 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系 企业关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 是通过对组织内部流程的输
11、入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI Specific 要达成的成果以及实现的程度 即目标Measurable 可进行质量和数量的衡量Achievable 目标具有挑战性但能够实现Relevant 与部门和主管经理的KRA相联系Timeframed 规定达成目标的时间 KPI必须是明智的 SMART 怎样建立KPI体系 要建立企业的KPI指标体系 我们必须首先明确所建立的KPI指标体系的导向是什么 也就是我们必须首先回答下列问题 我们企业的战略是什么 成功的关键因素是
12、什么 什么是关键绩效 怎么处理好绩效考核的基本矛盾 如何协调扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 定量考核与定性评价之间的关系 是考核结果还是考核过程 我们应当建立一种什么样的运营机制 企业在经营的过程中 随着市场环境和企业内部状况的变化 经营者 管理者在不同的时期会设定不同的战略目标 管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的 这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系 而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库 企业必须建立动态开放的KPI指标库 通过不断的完善
13、和积累 形成企业的资源库 根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价 KPI指标库与KPI指标体系的区别 建立KPI指标体系的两条主线 按组织结构分解 目标 手段 方法 按主要流程分解 连带责任方法 基于建立KPI指标体系的两条主线 我们通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系 依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系 依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系 依据平衡记分卡建立企业的KPI指标体系 1 依据部门承担责任不同建立KPI指标体系 依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式 主要强调部门从本身承担责任的角度 对于企业的目标进行分解 进而形成评价指标 优势在于
14、突出了部门的参与 但是有可能导致战略稀释现象的发生 指标可能更多的是对于部门管理责任的体现 而忽视了对于流程责任的体现 依据部门承担责任建立KPI指标体系示例 2 依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体系 基于职类职种划分建立的KPI指标体系 突出了对组织具体策略目标的响应 各专业职种按照组织制订的每一项目标 提出专业的响应措施 但是 这种设置指标的方式增加了部门的管理难度 有可能出现忽视部门管理责任的现象 而且依据职种工作性质确定的KPI指标体系更多的是结果性指标 缺乏驱动性指标对过程的描述 依据职类职种建立KPI指标体系示例 3 依据平衡记分卡建立企业KPI指标体系 依据平衡记分卡建立
15、的企业KPI指标体系兼顾了对于结果和过程的关注 但是基于战略分解产生的全面的KPI指标体系还要同本年度指标的精细筛选相结合 战略分解产生的是全面的体系 某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定 依据平衡记分卡建立KPI指标示例 KPI指标体系建立以后 我们可以发现这些指标是非常多的 得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的 如果直接以这些指标进行监控的话 指标会显的太多 主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意 因此 我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择 以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标 通常 我们用三种方式来选择KPI指标 标杆基准法成功关键分析法策略目标分解法 标杆基
16、准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据 如 客户满意度 劳动生产率 资金周转速度等 确定最优绩效标准后 企业需以最优业绩标准为牵引 确定企业成功的关键领域 通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进 缩小与最优基准之间的差距 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准 通常有两种分类方式 按照特性划分或者按照参照的对象划分 按照特性可以分为三类 1 战略与战术的标杆系统 总体战略标准 职能战略标准 产品标准 职能标准 最佳实践标准等 2 管理职能的标杆系统 市场营销 人力资源 生产作业等 3 跨职能的标杆系统 客户标准 成本标准等 按照标杆参照的对象分为三类 1 个体行为标杆 2 流程标杆 3 系统标杆 标杆基准法 标杆基准法 标杆基准法选择指标的基本程序 A 详细了解企业关键业务流程与管理策略 从构成这些流程的关键节点切入
