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1、主讲人 周志明 品质意识 开启品质管理之门 讲课之前先做一个小实验 请将纸张裁成长条 第一部分 品质意识 什么是品质意识 对品质 包括产品品质 工作品质 以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度 对提高品质的决心和愿望 所以 高度 很重要 它反映出一个人的修养和内涵 一个做过大事或见过大事的人 想平庸都难 品质意识 教育 命脉 程式 成本 责任 持续 预防 客户 品质意识的内涵 1 命脉意识 质量是水 既能载舟 亦能覆舟 品质 市场 利润 前途 命运 就业 2 顾客意识 开发一位新客户的成本是维护一位老客户成本的6倍 下一道工序就是客户 不制作不合格品 不流送不合格品 将质量意识贯穿工序
2、 扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位最好呢 扁鹊答 长兄最好 中兄次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答 长兄治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 中兄治病 是治病于病情初起时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他的名气只及本乡里 而我是治病于病情严重之时 一般人都看到我在经脉上穿针管放血 在皮肤上敷药等大手术 所以以为我的医术高明 名气因此响遍全国 3 预防意识 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 4 程式意识 全公司 全过程 有序的 有效的 标准化 5 责任意识 你怎么搞的 把质量做成这
3、样 质量问题有80 出于管理层 而只有20 的问题起源于员工 判定标准 操作者知道他怎么做和为什么要这样做 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求 操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果 操作者具备对异常情况进行正确处理的能力 6 持续意识 品质没有最好 只有更好 品质改善是一个持续的 回圈的 不断完善的过程 它遵循PDCA回圈模式 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 预防成本 7 成本意识 8 教育意识 第二部分 品质管理 品质管理是QualityControl 以两个缩写字头 称为QC 品质管理 产品品质管理 工作质量管理 解析透彻一点 产品质量管理过程 采购 制造
4、销售 工作质量管理过程 1 什么是品质 客户满意 质量是由顾客决定的 我们怎么去生产 2 什么是好的质量 基准线 顾客愿望 符合要求的产品 好的服务 好的质量 顾客满意 坏的质量 顾客不满意 基准线 由顾客愿望转化而成的产品标准 质量优良 质量低劣 成本平衡区域 质量过剩区域 高成本区域 3 一般企业品质认识误区 员工恐吓检验员 成群结队的检验员 片警 式员工 品质管理就是判定产品的好与坏 是检查的工作 品质是品管部的事 4 什么是品质管理 品质管理是指为了获得顾客满意产品活动的过程 品质计划 品质验证 品质实现 品质改善 a 品质计划 品质计划 标准制定 产品分析 工艺流程分析 工艺技术分析
5、 品控设计 生产资料设计 控制点设计 控制方法设计 b 品质验证 品质验证 过程验证 方法验证 控制点验证 结果验证 专人负责 c 品质实现 品质实施 标准传达 品质监控 品质纠偏 d 品质改善 品质改善 品质总结 品质提高 方法改善 素质提高 经验积累 制度完善 5 品质管理的基础 a 车间管理 生产资料管理 b 标准化 标准化是将实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动 改进产品 过程和服务的适用性 通过制定 发布和实施标准 达到统一 标准化的基本原理 统一原理 简化原理 协调原理 一定时期和一定条件的一致规范 剔除多余的 低效能的 可替换的环节 系统内外因素的一致性 作业标准化
6、 加工方法标准化加工顺序标准化加工周期标准化设备操作标准化工具摆放标准化堆放位置标准化检验规程标准化异常处理程序化工位器具 搬运容器标准化在制品数量标准化 关键工序与特殊工序 关键工序 对质量有较大影响的加工工序 特殊工序 加工后无法验证 或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序 加工成本或加工设备昂贵 客户 业务部 质量部 处理结果 1工序 2工序 3工序 4工序 处理结果 处理结果 处理结果 c 信息化 d 质量教育 e 质量成本分析 预防成本鉴定成本外部损失内部损失 f 质量缺陷分析 轻微缺陷一般缺陷严重缺陷致命缺陷 第一次就做对 g 设备保养 一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三
7、级保养由设备管理部门负责 6 解决问题的一般途径 一般都是按照PDCA的原理来解决的 PLAN1排列图法 直方图法 控制图法 工序能力分析 KJ法 矩阵图法2因果分析图法 关联图法 矩阵数据分析法 散布图法3排列图法 散布图法 关联图法 系统图法 矩阵图法 KJ法 实验设计法4目标管理法 关联图法 系统图法 矢线图法 过程决策程序图法 DO5系统图法 矢线图法 矩阵图法 过程决策程序图法 CHECK6排列图法 控制图法 系统图法 过程决策程序图法 检查表 抽样检验 ACT7标准化 制度化 KJ法8在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 PDCA的四个阶段八个步骤 PDCA的职责分布 7效果维持
8、 8反省及今后计划 6效果确认 3方策拟定 2课题明确化与目标设定 1主题选定 4最适策追究 5最适策实施 P管理人员 D作业人员 A管理人员 C检验人员 7 解决问题的一般方法 a 5W 丰田模式 问1 为什么机器停了 问2 为什么机器会超载 问3 为什么轴承会润滑不足 问4 为什么润滑帮浦会失灵 问5 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 答1 因为机器超载 保险丝烧断了答2 因为轴承的润滑不足答3 因为润滑帮浦失灵了答4 因为帮浦的轮轴耗损了答5 因为杂质跑到里面去了 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 現象 改善行动 防呆设计 为
9、什么机器停了 为什么机器会超载 为什么轴承会润滑不足 为什么润滑帮浦会失灵 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 现在 过去 5W的分布层次 b 5W2H WHAT 什么事 要做什么 WHO 由谁来执行 谁来负责 WHEN 什么时候开始 什么时候结束 什么时候检查 WHERE 在哪里干 哪里开始 哪里结束 WHY 这样干的必要性是什么 有没有更好的办法 告诉下级事情的重要性可以使他更负责任 或受到激励 HOW 别人可能不知道该怎么干 还要告诉他如何做 HOWMUCH 做多少 做到什么程度为好 做少了不利于任务的完成 做多了又浪费 c 8D管理 福特模式 重在解决问题的即时性和实效性 D1 描述问题D2
10、采取紧急应对措施D3 分析确定根本原因D4 选择永久措施D5 实施及验证效果D6 控制永久措施D7 预防再发生D8 恭贺成功 D1 如何描述问题 何时问题发生的时间 发展会导致哪些后果和损失 现况现在状态怎样 何人当事人是谁 何事问题的主要内容是什么 何处问题发生的场所和关联部门 D2 采取紧急应对措施 紧急应对措施只针对现时情况 不让事情恶化 可能时 分析原因和采取紧急应对措施同步进行 规定紧急应对措施临时期限 到期如无永久措施 应再制订临时措施并再规定期限 以上措施均应有当事人 管理者 日期和时间的记录 1 2 3 4 问题原因 人员 设备 方法 原料 环境 D3 分析根本原因 D4 采取
11、永久措施 永久措施一般是形成文件的的报告 记录具体实施日期及过程 D5 验证 实施部门要对比总结发生前后的结果 以便验证效果并有相应记录 D6 控制 对实施措施的方法和途径要作出明确规定 如制定过程控制计划或作业指导书 D7 预防 各关联部门要确定纠正措施的影响 消除隐患防止再发 防止类似产品的类似过程中再出现类似问题 修订文件 识别防止类似问题重复发生 修订监控计划 改进作业流程 修订作业指导书 改正作业方法 必要时向顾客说明 问题当事部门要针对解决问题的有贡献人员 建立报告 通报行政部门予以嘉奖 具体可根据贡献者取得的成绩大小由行政部门依据相关规定实施 以鼓励员工不断创新 D8 恭喜你的成
12、功 8D流程示意图 1 描述问题 2 紧急措施 3 根本原因分析 选择最佳处理方案 4 实施永久措施 5 验证 6 控制 7 预防 8 恭喜成功 嘉奖 OK 检测处理方案效果 N 重新选择 d 关键质量控制点 质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序 对产品关键特性 性能 精度 寿命 可靠性 安全性等 有重要影响的关键部位或关键工序 工艺上有严格要求 或对下道工序有重要影响的环节和部位 质量经常波动 用户反映强烈的部位 e 三不 三按 三检原则 不制造不良品不流出不良品不接受不良品 按工艺 图纸 标准操作按工艺 图纸 标准检验技术部制定工艺 绘制图纸 制定标准 员工自主检验品质员巡检员工互检 三不 三按 三检 工艺图纸标准 总之 品质管理是一个系统的工程 他要求各级管理人员 操作人员共同参与 正确对待 有效执行才能完成 其中各级管理人员起着主导作用 他们的品质意识直接决定着公司的产品质量 间接决定着公司的命运 所谓 兵熊熊一个 将熊熊一窝 就是这个道理 理由也很简单 上梁不正下梁歪 我们应该时刻警醒 感谢您的关注
