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1、 第3章企业投资战略管理 第一节企业投资战略管理概述 一 投资战略与投资战略管理 投资战略是指企业为了长期生存和发展 在充分估计影响企业长期发展的内外环境中的各种因素的基础上 对企业长期的投资行为所作出的整体筹划和部署 投资战略管理是指包括投资战略目标的确定 投资战略类型的选择 投资战略的制定和实施在内的一系列管理活动的总称 投资战略管理的核心问题是进行收益与风险的权衡 二 投资战略的目标 1 收益性2 成长性3 市场占有4 技术领先5 产业转移6 产业化7 社会公益上述目标互相联系 共同构成一个多元化的投资目标战略体系 三 投资战略管理的内容 1 投资战略的类型企业根据内部情况和外部环境所确
2、定的战略投资的方向 重点等 它在一定程度上决定了企业今后一定时期的发展方向 2 投资战略的制定找到那些真正能够提升企业价值的投资项目 并提出完成这些项目的总体规划和具体实施步骤 3 投资战略方案的评价与常规投资项目评价的不同之处在于 战略性投资方案的有关指标预测 分析的难度会加大 导致DCF模型所需数据的预测值的准确性难以保证 因此对应用DCF法所得的结论不能过分依赖 还应配合适当的定性方法分析 才能作出最终结论 第二节企业投资战略的类型及其选择 一 企业投资战略的类型 一 按性质划分1 扩张性2 稳定性3 紧缩型4 混合性 二 按投资经营对象的差异划分1 密集型2 一体化3 多样化 二 投资
3、规模扩大的利与弊 一 企业投资规模扩大的利益1 有利于降低成本 管理 设备与生产的规模经济 2 是实现多角化经营和纵向一体化的基本前提3 大规模企业内部资金融通而导致的资金利用效率提高 二 规模扩大导致的问题1 规模扩大的过程总会包含一定的风险2 规模扩大可能会导致管理组织成本上升 扩展 企业的边界 科斯 企业的性质 三 投资战略类型选择的依据 一 外部因素1 市场规模2 竞争3 宏观状况4 政府政策5 政治环境6 社会及自然环境 二 内部因素1 财务整体战略2 战略实施后的赢利和增值水平3 战略的风险及其防范与规避机制4 融资能力5 战略的实施成本6 投资管理与经营控制能力 第三节企业投资战
4、略制定的方法 一 生命周期分析法 二 SWOT分析法 SWOT法进行选择分析 就是将与企业密切相关的各种主要内部优势因素 Strengths 弱点因素 Weaknesses 机会因素 Opportunities 和威胁因素 Threats 通过调查罗列出来 并依照一定的次序按矩阵形式排列起来 然后运用系统分析的思想 把各种因素相互匹配起来加以分析 从中得出一系列相应的结论 如对策等 这种研究方法 最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的 在此之前 早在60年代 就有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势和弱点 外部机会和威胁这些变化因素 但只是孤立地对它们加以分析 而SW
5、OT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析 运用这种方法 有利于人们对组织所处情景进行全面 系统 准确地研究 有助于人们制定发展战略和计划 以及与之相应的发展计划或对策 SWOT方法的基本点 就是企业战略的制定必须使其内部能力 强处和弱点 与外部环境 机遇和威胁 相适应 以获取经营的成功 最有利的区域是A 属于优势 机会 SO 战略 企业应采取扩张型战略最不利的区域是C 属于劣势 威胁 WT 战略 企业应采取紧缩型战略 区域 D 属于优势 威胁 ST 战略 企业内部具有较强的优势 但外部面临较大威胁 这种情况下 企业可以在相关领域内进行多元化投资 充分利用自己的优势 区域
6、B 属于劣势 机会 WO 战略 环境机会很多 却受到内部劣势限制 所以企业应采取扭转型战略来抓住机会 回避劣势 可以采取合资 混合多元化投资等战略 波士顿咨询公司是主要从事国际化战略和一般管理咨询 公司的使命是 helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage 三 波士顿矩阵法 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司 BostonConsultingGroup简称BCG 首创的一种广泛用于进行战略评价的方法 也称BCG矩阵 主要用于进行公司各经营业务单位 SBU StrategicBusinessUnits 战略方案的分析 选择
7、处于A B C D四个区间的SBU特征分别是 表示市场成长速度很快 但是本SBU在市场上的占有率还太低的产品 这类产品可能会经努力而 一炮走红 但也可能一直毫无起色 因此 其前景未卜 要慎重对待 B区 超级明星 SuperStar 表示市场成长率居高 本SBU处于市场领先地位的产品 一般多是名牌产品 对这类产品企业应加强投资 巩固市场占有率 争取赢得较多的收益 C区 金牛 CashCow 处于这个区产品的市场地位已不再高速增长了 但它们在市场上仍占主导或重要地位 此时 本SBU不要再投入大量资金 要设法维持其赢利期的延长 依靠足够的市场份额 以获取大量收益 D区 瘦狗 Dog 处于此区的产品
8、市场已没有前景 市场份额不断下降 维持这类经营业务对SBU来说意义不大 因此 可以考虑撤退或淘汰 公司要对各SBU的产品业务区别对待 有选择地发展其经营领域 一般来说 公司可以通过对经验数据的分析 把握一个产业 平均以上 的市场占有率是多大 是10 还是更大或更小 企业只要有能力达到 平均占有率 水平 就有希望在该市场上取得稳定收益 四 通用电气经营矩阵分析法 又称GE 麦肯锡 GE Mckingsey 矩阵 GE九方图 它把波士顿矩阵中的 行业增长率 转化为 行业吸引力 把 市场占有率 转化为 经营单位竞争能力 并给出了具体评估内容 使企业在分析公司的总体战略时更切合实际 有操作性 GE 麦
9、肯锡矩阵明确了公司应在哪些SBU领域投资及投资强度大小的基本标准 将资源投入某个SBU能否有利可图 不仅取决于其所处产业的发展潜力 还取决于SBU及公司的总体竞争地位和实力 同时 这种分析方法指出了矩阵中二维坐标的若干因素 经营单位竞争能力 研究与开发生产销售财务管理能力利润率 行业吸引力市场规模市场增长率边际利润率竞争密度季节性经济规模 行业吸引力 弱 中 强 弱 中 强 领先地位 发展领先 地位 资 资 金 金 源 源 泉 泉 不断进化 密 密 切 切 关 关 注 注 分期撤退 加 加 速 速 发 发 展 展 或 或 放 放 弃 弃 分期撤退 不再投资 经营单位竞争能力 五 行业结构分析法
10、一般都采用迈克尔 波特提出的五种力量模型 波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中 以此分析一个行业的基本竞争态势 行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源 即供应商和购买者的讨价还价能力 潜在进入者的威胁 替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争 一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化 如下图所示 在每一个行业中 这五种竞争力量的大小强弱都是不同的 每个行业都有其独特的竞争结构 六 产业链分析法 1 研发 生产 营销 型产业链2 原材料 制造 批发 零售 消费 型产业链3 关联产业链分析 七 价值链分析法 价值链 valuechain 就是企业用来进行设计 生产 营销 交货及维护其产品的各种活动的集合 价值链上的每项活动都有自身的经营成本和占用的资产 因此每项活动的成本都要受到所分配的资产数量和使用效率的影响 为分别观察每种活动的成本效益状况 应将资产和成本分配到这些活动中去 并确定每项活动的成本驱动因素 将其影响予以数量化 以提示各种成本驱动因素的相对重要程度 ABC 作业成本分析法
