《《精编》绩效考核评估技巧—— “部门负责人实战演练”》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》绩效考核评估技巧—— “部门负责人实战演练”（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核评估技巧之 部门负责人实战演练 北京华创瑞风空调科技有限公司总经办 31 05 2020 能使员工持续保持较高绩效水平的因素是 31 05 2020 G是某企业生产部门的主管 今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评 并正准备把考评表格交给人力资源部 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 表中的每一个特征 都分为五等 优秀 良好 一般 及格和不及格所有职工都完成了本职工作 除了S和L 大部分顺利完成了G交给的额外工作 考虑到S和L是刚转正的员工 两人额外工作量偏多 G给所有员工的工作量都打了 优秀 X对G做出的一个决定表示过不同意见 G在 合作态度 一栏上给X记了
2、 一般 因为意见分歧只是工作方式问题 所以G没有在表格评价栏上做详细记录 案例一 G领导给下属的绩效考核 31 05 2020 另外 D前一次考评结果比较出色 但由于公司当时财务紧张 兑现奖励不了了之 而D这次考评的结果一般 但G却有意识地提高了对他的评价 他想通过这种方式让D这次多拿绩效工资 提高他的积极性 C的工作质量不好 也就刚到及格 为了避免难堪 G把他的评价提到 一般 这样 员工的评价分布于 优秀 良好 一般 就没有 及格 和 不及格 G觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 同时 上级考评时 自己的下级工作做的好 自己的考评成绩也差不了 案例一 G领导给下属的绩效考核
3、 31 05 2020 G是某企业生产部门的主管 今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评 并正准备把考评表格交给人力资源部 缺失了一个重要环节 绩效面谈 所有职工都完成了本职工作 除了S和L 大部分顺利完成了G交给的额外工作 考虑到S和L是刚转正的员工 两人额外工作量偏多 G给所有员工的工作量都打了 优秀 缺失 工作量量化标准 应明确写在 岗位说明书 或 岗位规范 中 并明确 达标 和 优秀 的标准 缺失对工作量的 记录 和 观察 记录 工作周报表 或其他 观察 一种特别的资料收集方式 直接看见或听见某事 而非经由第三者得知 案例一之解析 31 05 2020 X对G做出的一个决定表示
4、过不同意见 G在 合作态度 一栏上给X记了 一般 个人偏见因为意见分歧只是工作方式问题 所以G没有在表格评价栏上做详细记录 不懂得如何收集 记录并分析绩效问题 每一个评价都应该有相应的记录另外 D前一次考评结果比较出色 但由于公司当时财务紧张 兑现奖励不了了之 而D这次考评的结果一般 但G却有意识地提高了对他的评价 他想通过这种方式让D这次多拿绩效工资 提高他的积极性 绩效考核应客观反应员工的工作绩效 案例一之解析 31 05 2020 C的工作质量不好 也就刚到及格 为了避免难堪 G把他的评价提到 一般 未能客观反映绩效水平这样 员工的评价分布于 优秀 良好 一般 就没有 及格 和 不及格
5、未将结果作强制分布G觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 同时 上级考评时 自己的下级工作做的好 自己的考评成绩也差不了 居中趋势 偏松趋势和利我心理 案例一之解析 31 05 2020 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常绩效辅导不懂得如何收集 记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作谈话与即时回馈舍不得给予赞美与激励 31 05 2020 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见同我心理 31 05 2020 身为部门领导 应如何做好员工的绩效考核呢 31
6、 05 2020 绩效考核的前提条件 已完成了公司整体和各部门的绩效考核体系的建立 各部门已完成了 岗位说明书 岗位规范 业绩达标和优秀的标准 已完成了对评估人的培训 被评估人也熟悉了考核体系 31 05 2020 1 先定目标1 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标 KPI 2 基于本部门的目标 明确个人的岗位职责使命 即个人承担的工作任务和相应的工作规范 3 保证个人绩效目标设置的合理有效 业绩达标和优秀的标准如何制定 31 05 2020 2 再定标准1 按照SMART原则即 具体的 可衡量的 可达到的 相关的 有时限 的 来衡量或计算工作量 工作质量 边际绩效 2 将标准的设定应分出
7、层次 至少先确定达标和优秀的标准 更好的是划分出杰出 良好 合格 待改进 不合格五个水平 而我们将合格作为绩效考核的基准水平 它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求 整个过程应该做到 主管制订 员工参与 双方确认 业绩达标和优秀的标准如何制定 31 05 2020 绩效评估 考核辅导周期分类 制定目标 定期考核辅导 季度 年度考核 日常考核辅导 最重要 耗时长 不定期 持续不断的绩效沟通 收集数据 记录和观察形成考核依据 31 05 2020 日常考核辅导 领导应该怎样做 绩效管理 领导者 1 凡事抓现行 及时告诉你的员工你希望他怎么做2 主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的
8、偏差及时纠正3 对于员工的突出贡献和绩优行为 主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情 使好的行为得以强化和继续4 成功与失败的回馈并重5 培养良好的沟通技巧与态度 31 05 2020 员工 1 理想的情况是 你应该和老板定期联络来确保你做的是老板期望的 2 汇报工作与进展情况 或就工作中遇到的障碍向主管求助 寻求帮助和的方法3 也许你回答客户电话十分细心 也许你会认为自己的考核会很出色 可是你的老板也许会疑惑为什么每个电话会花你那么长时间 要避免这样的误解 就得确保自己知道工作的目标和老板评估成功的方式 4 如果一直都没有和老板谈过这些 现在谈还不太迟 就算距离季度考核只有几周的时间
9、有必要的话 也可以在一些方面改善一下 日常考核辅导 员工应该怎样做 31 05 2020 17 定期绩效考核小循环 1 评估人应于评估前一至两周通知被评估人 评估人应熟悉被评估人的 岗位说明书 该岗位考核方法 被评估人提前完成阶段自评 填写 员工自评表 2 评估人获取被评估人所有相关数据及信息 4 评估人对被评估人初步评论后 必须和被评估人面谈 一方面需要双方在 绩效考核面谈表 上共同签字表示认同 另一方面双方共同就被评估人的职业生涯进行规划 3 评估人在 上级考评表 中给被评估人打分 并对全部员工的成绩做强制分布 和选定奖惩措施 2 评估人多方收集被评估人情况 3 评估人根据员工自评及相关信
10、息综合评估被评估人业绩 4 评估面谈 双方面谈达成一致 5 修正 岗位明书 业绩评估流程等 1 评估人与被评估人做好业绩评估准备 前提条件 不可缺 5 通过绩效评估发现问题 针对被评估人 评估人 评估流程 等准备采取相应措施 31 05 2020 定期绩效考核的流程 1 评估准备 31 05 2020 定期绩效考核的流程 1 评估准备 评估准备 被评估人 1 了解时间安排2 熟悉自已 岗位说明书 岗位规范 和工作标准3 熟悉信息来源4 结合 岗位说明书 及工作标准 并以具体数据等信息填写 员工自评表 5 提出自我发展性目标和自身职业规划 评估人 1 提前一至两周通知被评估人进行被评估准备2 熟
11、悉被评估人的 岗位说明书 工作标准3 熟悉信息来源以及 信息收集方式等4 安排足够的时间 31 05 2020 定期绩效考核的流程 2 评估信息收集 31 05 2020 定期绩效考核的流程 2 评估信息收集 评估人 被评估人业绩信息 以收集到的信息作为对被评估人业绩评估的基础 被评估人自评信息 被评估人边际绩效信息 31 05 2020 定期绩效考核的流程 3 实施评估 强制分布 确定奖惩方案 31 05 2020 定期绩效考核的流程 3 实施评估 部门领导填写上级考评表 考评过程中要再次注意下面两个方面 绩效评估中可能出现的错误 绩效评估中常见的人为偏差 31 05 2020 实施评估并进
12、行强制分布 差10 优秀20 一般70 加薪加心再加信 进步进步再进步 裁员裁员再裁员 GE活力曲线 31 05 2020 评估结果的强制比例分布 一定需要 效果如何 取决于考核结果的运用 我们不一定要裁员 但我们一定要员工知道他们在团队中的位置 31 05 2020 评估结果一定要与奖惩结合 奖金 评估结果 加薪 晋升 评优 特殊奖励 培训机会 降级降薪 解除合同 31 05 2020 定期绩效考核的流程 4 评估面谈 31 05 2020 28 定期绩效评估的流程 4 评估面谈内容和流程 1 沟通至少半小时2 评估人与被评估必须对评估结论签名认同 评估人 1 首先宣布评分的结果和奖惩措施2
13、 充分肯定其业绩3 为了改进其绩效 需要给被评估人明确的举例让他们知道有什么做错了或没有做 4 通过交流同共对被评估人的 岗位说明书 修订 对被评估人进行职业规划 5 面谈后整理 填写 绩效考核面谈表 双方签字 被评估人 1 应根据评估人所指出的问题 用具体事例说明客观原因 2 强调评估人忽略的部分3 提出自已的 岗位说明书 需要修正之处以及原因4 提出自己的培训需求和理想中的职业规划 5 如果对结论分歧较大 申请走申诉流程 31 05 2020 绩效面谈 工作反馈 注意事项 五要 1 以教导功能为目的2 针对特定事件具体而明确3 积极的聆听4 成功与失败的回馈并重5 培养良好的说话技巧与态度
14、 五不要 1 切不可置身事外2 不要拿他与其他部属相比较3 不要笼统的陈述4 不要评论个人特性和性格5 不要指责 31 05 2020 倾听的技巧 少说多听听对方的心意鼓励对方发言同理心 31 05 2020 表达的技巧 多用问句讲事实肯定与赞美 31 05 2020 鼓励与责备效果之差异表 作法 差异 反应 31 05 2020 处理抱怨的技巧 1 面对部属抱怨应有的态度正面的肯定 不逃避不忌讳重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨2 抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期 31
15、05 2020 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认同情感 鼓励发言 了解想法 发问 告知 指导 批评 31 05 2020 面谈效果评价 面谈是否达到目的 是否帮助了部属 怎样做才能更有效 如果重新评估面谈 方式如何改进 有什么遗漏 有哪些无用的讨论应予以删除 我学到什么新东西 关于辅导技巧 关于我自己 关于我的机构 谁说话较多 是否真正注意部属所说的话 是否满意这次面谈 是否与部属有了更深的了解 是否觉得下次面谈会更有效 31 05 2020 定期绩效考核的流程 5 采取措施 31 05 2020 37 关键业绩评估的流程 5 采取措施 针对被评估人绩效改进计划激励计划 培训 轮岗 晋升等
16、惩罚计划 降薪 续聘 解聘等 修正职业规划等 针对评估前提调整 岗位说明书 调整标准值等 针对评估人计划加强关键业绩评估技能培训 针对评估流程存在缺陷调整评估流程 评估结果 31 05 2020 联想集团的激励文化 员工不怕领导看不到自己的成绩 31 05 2020 课后作业 1 是否对绩效考核的作用 理念有了完整的理解和足够的重视度 2 本部门的 岗位说明书 岗位规范 和工作质量 数量的指标是否完整 清晰和已经被下级员工熟知 3 是否已经制定了系统而完整的奖惩措施 4 是否在平时就重视了对员工的日常绩效辅导 5 是否已经熟练掌握了上述沟通技巧 31 05 2020 华创瑞风 世界溶液调湿空调的领军企业 谢谢
