《《精编》制造企业怎样做到全员品管零缺点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》制造企业怎样做到全员品管零缺点（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、全员品管零缺点 制造型企业如何大幅提升竞争力 腾讯网2010 2 7 近日 由于油门踏板和脚垫的原因 丰田在美国召回109万辆汽车 国内将召回大约7 5万辆RAV4 在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中 两周内 丰田召回已超346万辆 这将是丰田二十年来遇到的最大一次信任危机 丰田的精益生产方式失灵了吗 偏离轨道越来越远的丰田 何时才能回归 丰田章男 帝国溃于蚁穴 850万辆 第一部分用供应系统建立品牌形象 第二部分精益生产并不是简单地模仿丰田 第三部分一个流程 三个机制 第一部分用供应系统建立品牌形象 事实很简单 丰田很尴尬 油门踏板 北美市场 丰田 汉兰达 凯美瑞 声誉 卡罗拉 Tu
2、ndra Sequoia RAV4 普拉多 Matrix 召回 TPS 单件小批量 大量装配线 TPS的基本理念是通过寻找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的 它提出的适时生产 JustinTime 和自亻動化 Jidoka 改变了日本企业的经营方式 极大地促进了日本工业的飞速发展 并已成为一部国际通用的企业教科书 被称为 改变世界的机器 消灭一切浪费 严谨的产品质量管理 丰田供应系统与极速扩张 造就今天的召回事件 物极必反 精益生产 造成了丰田的快速猛跑 造就了丰田神话 精益生产体系下的供应配套商出现危机 零部件供应商 零部件供应商 零部件供应商 零部件供应商 精益生产
3、追求质量 成本 零库存 利益一体化的供应商系统 零部件通用化 整车制造商与零部件之间的捆绑 使得两者之间只能相互依存 第二部分精益生产并不是简单的模仿丰田 丰田是风险优先型的企业 大众是利益优先型的企业 日本是个大山寨 日本精益思想 模仿 改良 创新 德国精益思想 经典 无需创新 汉兰达爬坡门 SUV 自亻動化的机器人VS人的主观能动性和积极性 第三部分一个流程 三个机制 一个流程 三个机制 主营业务流程 跟催预警机制 成本控制机制 绩效考核机制 精益运营的结构 流程要素 跟催预警 成本控制 绩效考核 细化了公司主要业务流程的全部工作任务要素为公司部门确定了承担的任务责任与具体可行的任务 成为
4、公司共同遵守的管理规范 建立以制造成本与原材料成本为主的目标成本 便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况 及时发现执行中存在的偏差 确保利润率 作为绩效考核的一个依据 明确每个部门每项任务的工作内容与工作标准 规划提炼各项任务的考核指标 制定绩效考核规范 建立考核机制 建立跟催人员及方法协调企业各部门的行动 并保证行动的一致性将企业订单业务及生产过程中的问题 及时向不同部门的经理及相关人员传达 跟催预警机制 目的 有效协调各部门的工作任务 降低交货危机 提供切实信息情况 为高层做出决定与协调提供依据 方法 建立跟催岗位 制定跟催方案 制定周例会 或者每日协调碰头会议的执行细节效益 快速响应各
5、种异常情况 降低因失误引起的 学费 治病救人 预防为主 跟催预警机制案例分析 每日生产运营报表举例看板信息举例 跟催日报表图例 1 信息重点 跟催日报表图例 2 信息重点 跟催看板图例 3 跟催看板图例 4 跟催预警机制的软件应用 软件应用举例 软件化甘特图全图 目的 根据商业订单和内部的能力制定公司成本目标 确保一定的利润率 将成本目标细化到制造与原材料等具体目标和考核指标 激励成本改善方法 为实现成本目标和考核指标确认必须执行的措施包括业务流程 相应的成本费用 主要的负责部门和责任人等将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据 并与前述制定的成本目标和考核指标进行对比对预算执行情况
6、按月 定期 进行检查 并将目标数据和实际数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进效益 保证公司订单利润实现成本降低 成本控制机制 全面预算体系下的成本控制机制 直接材料目标成本控制举例 1 工时成本控制举例 2 结单报告举例 3 目的 围绕流程的绩效考核 增强部门横向的协调与沟通 建立系统的绩效管理制度 提供对部门 员工绩效的相关考核指标与收集的方式方法 方法 建立以任务要素分解矩阵为指针的绩效考核的责任体系与工作分析 针对具体生产运营的任务要求展开 建立述职与考评 并且与奖金挂钩 效益 及时了解任务完成的好坏 同时了解员工的工作能力和水平 实现企业的人员优化调整 实现定编定岗 改善不足之处 发扬优势之处 对员工的评价建立在考核的基础上 其结果有说服力 并且把含混的年终红包变成了定期给予员工在工作中的努力和创造应有的认可 提升他们的工作积极性 建立公司责任文化 绩效考核机制 围绕流程的绩效考核办法
