《精编》浅谈我国企业的“病态心理”

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1、问题分析与解决哈佛国际顾问黄力泓博士 精品资料网 专业提供企管培训资料 课程目的 以国际竞争力的视角及哈佛国际顾问的资深经验深入剖析问题与分析的系统帮助企业成功之道并给予内地企业借鉴之处 课程架构 认识主讲者的背景与专业从中国企业的 病态心理 谈起为什么这堂课被北大清大等MBA个案教学追捧从通用破产问题谈起 精品资料网 专业提供企管培训资料 问题背的问题哈佛国际顾问解决问题的7步骤丰田汽车培养持续解决问题的DNA让问题被看见人才留不住业绩不振怎么办 认识黄力泓 PLAY 不累好玩的事 医学博士 企管博士 美国全球竞争力研究院院长 国务院两岸发展顾问 马英九竞选顾问 奥巴马竞选顾问 美国哈佛顾问

2、公司中国区代表 玩好的事 五个孩子一个孙女 领养200个孩子 好吃揽做 爱搞创意 偏执不专情 讲义不生气 爱八卦 族繁不及备载 十岁是妈妈的 二十岁是女友的 三十岁是老婆的 四十岁是情妇的 五十岁 男人要找回有梦的自己 问题背后的问题 通用失败战略之 多品牌 战略 究竟什么是 问题 处在动态竞争的环境里 经营管理工作的本质就是问题的发现 分析与解决 客户的广告预算紧缩怎么办 产品老化 顾客流失 竞争对手降价 出现新竞争对手等问题 又该怎么办 问题每天都在发生 因此解决问题的能力 品质和效能 就变得格外重要 同时也成为企业在市场上领先或落后的关键 做决策能解决哪些问题 将决策过程区分为6个步骤

3、包括问题分类 定义问题 界定解决方案的范围 正确的决策 采取行动和检视与回馈 噢 重点不在于正确答案是什么 解决问题的能力 就是逻辑思考的能力 对于职场工作者而言 解决问题的能力即代表 你对公司的价值 腾中重工买 马 葫芦卖什么 哈佛国际顾问 解决问题的7步骤 第一步 界定问题 problemdefinition 搞清问题的范畴或脉络 其中包含了几个要素 有待解决的问题是什么 服务的对象是谁 谁又是必须做决策或采取行动的人 决策者的需求或关切的问题是什么 在解决问题的过程中 是不是有什么样特殊的考量或限制 决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败 客户必须在哪个时辰内得到答案 以及客户所需的

4、答案必须精准到什么程度等等 精品资料网 专业提供企管培训资料 第二步 建立问题的构架 problemstructuring 在大致界定完一个复杂的议题或问题之后 接着便是运用结构化的图表 最常用的就是逻辑树状图 将之拆解成一系列清晰 全面且易于操作的子议题 或是提出以事实为基础的假设 亦即根据手上与问题相关的有限事实 在未作进一步研究之下所获致的结论 并且提出足以支持假设的论点 范例1问题 饭店业者该如何做 才能提升效益 范例2问题 制毯业该如何做 才能增加利润 第三步 排定优先顺序 prioritization 任何委托哈佛国际顾问协助的高阶主管都会说 时间宝贵 一方面是时间紧迫 另一方面则

5、是 麦肯锡顾问的价码真的很贵 因此 麦肯锡发展了许多技巧协助团队快速将原始资料转化为具有实用价值的建议 然而 当时间和资料有限时 要顾及全面便显得不符效益 所以 进展到这个阶段时 就要排定议题的优先顺序 找出对于解决问题最具影响力的因素 并将注意力集中于此 同时剔除掉 较不关键的议题 noncriticalissues 第四步 议题分析 issueanalysis 在确认了优先考量的议题 或是形成了对于问题解决方案的假设之后 接着便是展开分析 以佐证或驳斥你所提出的议题或假设 在议题分析这个阶段 认清哪些分析作业是非做不可 而且可以得出最多有力证据 也是非常重要的 一份完善详尽的工作规划 必须

6、基于你在建立假设时 所列出的所有议题与子议题 并且包含以下要素 为了推测答案所做出的假设 证实或推翻此假设所需进行的分析作业 并以优先顺序来列 进行分析时所需的资料 所需资料的可能来源 如官方统计数据 焦点集团或访谈等 简短说明借由分析可能产出的成果 收集资料或进行分析的负责人 完成作业的期限 分析作业的工作规划表 第五步 归整 synthesis 关于资料解读与归整之后 得出了以下结论 时时自问 这样做又如何 亦即这样做的意义何在 要如何改进 进行合理性检查 sanitycheck 这个做法并没有什么标准答案 目的是要在得出结论前 再仔细检查分析作业及成果 以快速确认某项分析是否在可行的范围

7、之内 抑或是否会对组织会产生重大冲击 切记分析的效能是有限的 这并非要舍弃分析不用 而是建议让经验和直觉与分析相辅相成 以得出更完善的解决方案 第六步 构思故事情节 storylining 解读和分析资料之后所归整出来的最终成果 当然是要呈现给客户 而从解读的资料中所综合出来的故事 就是这些资料在你心中所代表的意义 因此 你所说的故事 就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分 无需将所有事实都加进故事里 这就好像依据同样的事实 但说故事的巧妙各有不同一样 唯一相同的是 终极目标都是要解决问题 提出能为客户带来最大利益的建议 提供两个建构故事情节的方法 第一个是利用 情境 困难和解决方法的构架

8、 依序描述出问题的情境 改善情况 所遭遇的困难 以及提出可能的解决路径 精品资料网 专业提供企管培训资料 第二个则是利用金字塔构架 pyramidstructure 在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张 然后在下层列出佐证或支持的资料 第七步 简报成果 presentation 向客户发表建议 是哈佛国际顾问解决问题循环回路里的最后阶段 亦即以条理分明的简报构架 让客户或重要的决策者采信或接纳最终的成果 顾名思义 简报 就是以简洁明快的方式 让听众融入你的逻辑思考 借用经验 内化为自己的顾问力 企业通常是在碰上了内部无法解决的问题 才会找上外部的顾问 个人往往也会在碰到无法克服的

9、瓶颈时 寻求良师益友的倾听与建议 但是 身处在竞争及激变的时代里 无论是企业还是个人所遭遇的问题 势必只会更多 不会更少 如果事事都要求助外力 个人或组织的成长将永远停滞不前 麦肯锡分析问题的5大利器 1 以事实为基础2 MECE彼此独立互无遗漏 3 逻辑树状图 logictrees 逻辑树状图是常见的问题成因及对策分析法 特色在于其简单和系统性 可用来拆解问题和检讨因应对策的构架及内涵 应用逻辑树的主要目的在于将特定问题拆解成一组 子议题 sub issues 不但有助于理清问题的根本要素 同时还能让负责解决问题的团队或个人 建立起一个清晰地 问题架构 最常采用两种类型的逻辑树状图 分别是

10、议题树状图 issuetree 和 假设导向树状图 hypothesis driventree 前者着重在于 什么 what 或 如何 how 的层面 后者则着重于 为何 why 的层面 因此 虽是同样的构架 却可用在不同的阶段和目的 而每一个分支都要把握MECE原则 做到 彼此独立 互无遗漏 议题树状图 假设导向树状图 4 设定假设基调 initialhypothesis 假设基调是由事实资料和完整的构架组合而成 在接手一件案子时 麦肯锡顾问会先尽可能消化相关的事实材料 找出问题最关键的影响因素 既关键区重点 keydriver 然后据此提出建议方案 但是这并非意指处理完所有资料之后 再提出

11、最后的解答 而是先假设一个状况或做法 接着再加以验证 如果假设对了 就可以确信自己走对了路 如果错了 也可以迅速排除 5 80 20法则 80 20法则是由意大利经济学者帕列托 VilfredoPareto 于1897年所提出 在商业世界里 常见的80 20情况包括 20 的产品或20 的顾客 占了约80 的营业额 库存里的80 通常只占获利的20 除了处理资料之外 80 20法则也可用来排定工作地优先顺序 例如 将能力最强的人力安排从事最重要80 的工作 或是将你利用20 的分析所获得的80 的建议 排定出优先顺序 并将注意力及人力放在能对客户产生最大功效的建议上 丰田汽车 培养持续解决问题

12、的DNA 精品资料网 专业提供企管培训资料 现地现物主义 眼球与走动式管理 丰田汽车发展出来的 管理圣经 有别于一般管理学者的思维 特别强调从工作现场着手的 现地现物 主义 现地意指实地 现物意指实际的材料或产品 丰田汽车特别培养员工发现与解决问题的能力 于是 你可以看到 生产现场有人一手拿着秒表 一手计算着每个动作的秒数与移动的步数 为的就是不要有浪费任何一点多余的动作 你也可以看到 这些人并不因为桌上的数据数据而满足 即使是引擎动力性能的评估报告 他们不光凭着这些仿真实验得来的数据就轻易的相信 而是用实机测试 丰田模式4P 问题可视化 异常警示讯号灯板 5个让问题被看见丰田汽车的视觉控管

13、目的是为了改善创造价值的流程 其中 5s是帮助问题浮现的一项工具 如果使用得当 5s是规划良好的精实 生产制度视觉控管流程中的一部分 5s包括了 1 整理 sort 将极少使用的项目标示红色卷标 并从工作区域移开 2 条理 straighten 为每一项零组件或工具规画固定的放置地点 3 整洁 shine 保持洁净 4 标准化 standardize 订定规范以完成前3项 5 维持 sustain 管理者定期稽核以维持纪律 以视觉控管 视觉控制管理系统 连问5次为什么 找出问题的根本原因 以 5个为什么 调查问题 5个为什么 方法有系统地 更深入地挖掘问题的根本原因 以找出更深入且正确的对策

14、以 5个为什么 调查问题 5个为什么 方法有系统的 更深入地挖掘问题的根本原因 以找出更深入且正确的对策 改变采购政策 因为机器的磨损 更换机器 因为购买的机器质地不佳 更换机器的规格 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 丰田汽车社员的7种习惯 丰田汽车改善的DNA 与社员拥有7种习惯有密切关系 好好听对方说的话有任何问题深入思考 具有激励与提案的正面态度对于 怎么做才能胜出 的问题 培养贡献一己智慧的习惯互相讨论 彼此商量彻底实行 现地现物主义 抱持 先做做看再说 的态度 丰田汽车 务实的解决问题 的7个流程 1 一开始时对问题的认知 大 模糊 复杂的问题 真正问题 2 理清问题 3 找

15、出问题所在区域 找出问题点 直接原因 原因 原因 原因 原因 找出原因点 POC 了解情况 调查原因 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 基本因果调查 4 五个为什么 调查根本原因 根本原因 5 对策 6 评估对策成效 7 把新流程方法标准化 让问题 被看见 发现与解决问题的关键 可视化 经理人的日常工作就是不断发现问题 解决问题 经理人解决问题的能力 就是企业的竞争力 企业活动的最前线就是现场 workplace 现场 指的是 创造企业价值 的工作场所 因此 现场不仅只有工厂的生产线而已 举凡研发 商品 业务 售后服务等活动发生的工作场所都是 现场 在工作现场 如果看不见问题 就无法解决

16、问题 想要看见问题 进而让问题 可视化 就必须发挥 现场力 现场发现 解决问题的能力 两者加乘 就可以大幅提升企业解决问题的能力上 精品资料网 专业提供企管培训资料 企业之间会有强弱之别 差别就在于现场的问题解决能力 例如 日本的花王 KAO 与丰田汽车 TOYOTA 它们的现场力 从有效杜绝浪费到精准抓住顾客需求 均能可视化 以此做为基础 投入魅力商品的研发 进而创造魅力商品 创造高收益 进行 可视化 的场所就是在各工作现场 其目标在于提升工作者自律解决问题的能力 但是 现场的可视化 与 管理的可视化 很容易被混淆 现场的可视化 意指找出存在于现场的异常状况 先想办法解决 如果解决不了的话 往上呈报 一直到问题被解决为止 然而监督现场是否有主动发现与解决问题的机制 然后彻底了解问题的发生原因与解决之道 这是 管理的可视化 事实上 现场的可视化 与 管理的可视化 像是车子的车轮 彼此有互相牵引的关系 两者相辅相成 因此经理人如果没有从现场观察 只光用脑子去想 以为自己做到强化管理 却反而会造成现场的困扰而造成失败 鼓励发现小问题 经营者营造一种让员工有坏消息也能说得出口 透明开放的企业