《精编》某公司全方位绩效管理制度

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1、全方位绩效管理制度 沃顿咨询与您共创伟大公司 课程内容 宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 宣导会目的 确保A B类干部充分了解绩效管理与发展制度实施细节 并能以身作则确实运行 宣导会预期成果 1 认同绩效管理与发展制度为落实中国平安保险营运策略的重要工具 2 充分了解制度内容及如何运用 3 承诺能确实运行制度 课程内容 宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有

2、效衔接新旧制度制度网上作业方式 Source WatsonWyatt sBestPracticeResearch 绩效管理最佳典范摘要 公司愿景成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模 连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业愿景 为落实营运策略的最佳典范做法 连接公司愿景的个人绩效衡量 寿险总经理 营运成果必须靠干部的核心能力达成 营运成果 核心能力 知识 技能 行为 淘汰持续无法达成工作要求的员工关键员工曲线 GE GeneralElectric Top20 卓越的20 A 热情工作 高承诺 全心接受新观念 激励他人Vital70 关键的70 B 企业的核心 成功的基础Bottom10

3、 垫底的10 C 无法达成工作要求 Differentiation VitalityCurve Top20 TheVital70 Bottom10 容忍表现不良干部造成的恶性循环 部属养成教育中断 容忍表现不良干部留在关键职位上 顶尖人才挂冠求去 吸引顶尖人才添加公司较困难 发展 晋升管道堵塞 团队生产力士气低落 关键职位绩效不彰 Source TheWarForTalentbyMichaels Handfield Jones Axelrod 2001 绩效管理与发展制度目的 落实营运策略 2002年开始的型态目的 运行营运策略回馈频繁多方面的信息取得根据职责衡量着重未来发展 能力及结果规划

4、指导与考核 现有的型态目的 薪资管理以主管评估部属评估过去表现 结果考核 当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战 课程内容 宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 绩效管理与发展制度框架 绩效管理计划 落实营运策略 持续沟通与反馈 绩效发展计划 绩效管理与发展制度绩效管理周期 元月 二月 三月 四月 五月 六月 十二月 十一月 十月 九月 八月 七月 馈 反 年 度 间 绩 效 沟 议 通 发 展 建 十月至十一月确认公司下年度营运计划与干部沟通下年度营运计划

5、 十二月至一月检视本年度年底绩效思考个人绩效与营运计划的连接规划个人下年度绩效管理与发展目标 二月底前确认本年度调薪策略与干部沟通本年度薪资决策运行本年度调薪日 三月一日 六月至七月检视本年度年中绩效 课程内容 宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 绩效管理与发展计划书表格 一 绩效管理计划 1 1 1 2 二 绩效发展计划 2 1 2 2 三 年中绩效检视 1 3 1 4 四 年底绩效检视 1 5 2 3 3 1 3 2 3 3 中国平安保险公司绩效管理与发展

6、计划书 绩效管理规划 落实营运策略 绩效发展计划 持续沟通反馈 绩效管理计划 落实营运策略 持续沟通与反馈 绩效发展计划 绩效管理与发展制度框架 一 绩效管理计划 绩效 规划 持续沟通反馈 落实营运策略 绩效管理规划 1 1 1 2 1 1衡量标准连接个人目标及绩效标准至年度策略目标 以落实营运策略 依据 公司年度营运计划部门年度目标个人工作职责规划个人年度绩效衡量标准 公司愿景成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模 连接个人衡量标准至企业愿景的举例 寿险总经理 全方位KPI指标 营运类指标包括财务及顾客指标管理类指标包括内部流程及学习与成长指标 管理指标绩效的追求 为长期健康达成营运指

7、标的基础 学习成长 内部流程 顾客 财务 透过塑造高度学习成长的企业文化 以创建高素质的工作团队 藉由团队合作的努力 及对产品 服务和流程的不断改进创新 使公司发挥最大竞争力 藉由满足顾客期望的产品及服务 吸引与留置高价值的顾客 并提升顾客的忠诚度 由于吸引与留置大量高价值的顾客 使公司能有卓越的财务表现 全方位KPI指标举例 寿险总经理 日期 2001年11月1日 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 职位名称 寿险总经理 规划策略及确保其有效运行 以达寿险业务之中 长期营运目标 1 规划中 长期寿险业务的策略方向2 拓展寿险业务并创建销售渠道制度3 创建部门营运及组织策略并确保有效运行4

8、 选拔 培养并运用部门干部 以提升人员之专业知识 服务质量及效率5 创建严谨的后台运作流程 以有效控制成本 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 保费收入利润新保费收入成长率 市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象 策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能 销售主管的满意度团队士气 能力成长 薪酬寿险部门人员的满意度能力成长 工作环境薪酬 团队合作留才率 绩效表现前1 3 绩效表现中等1 3 年度关键行动计划 达成年度KPI指标所需的关键行动计划非KPI指标 但为落实营运策略所必要的工作重点 通常关键行动计划在3 5项 80 20原则 年度关键行动计划的设置需符合S

9、MARTER的原则 Specific明确具体Measurable可衡量Achievable可达成Relevant相关的Time sensitive有期限Engaging有承诺Reviewed定期检视举例 在2002年底前 缩短30 核保核赔时间在2002年底前 达成75 的销售人员持证率 1 2反馈来源及时间 注明每一衡量标准的成果反馈来源 进度检视及成果验收时间举例 KPI 年度关键行动计划 反馈来源及时间 保费收入达成200亿 企划精算部 每月 达成75 的销售人员持证率 人员管理室 每月 绩效计划阶段 绩效评估人应与被评估人面对面讨论年度衡量标准 并达成共识 个人应于公司沟通年度营运策略

10、后 即着手开始规划个人年度目标个人完成绩效管理计划后 应与绩效评估人面对面讨论 寻求反馈 并达成共识达成共识后 双方签名于计划书封面以示确认绩效被评估人应于一月底前 完成绩效管理计划的所有程序 二 绩效发展计划 绩效 规划 绩效发展计划 持续沟通反馈 落实营运策略 2 1 2 2 绩效被评估人 评估人与公司在绩效发展上所扮演的角色 客观评估自我能力的长处与不足之处对自己兴趣所在及价值观有清楚的认识清楚了解公司营运策略及个人年度目标对自己如何达到年度目标有所规划 给予被评估人真诚及明确的反馈建议被评估人可能的能力发展方式支持被评估人的发展计划 公司的责任 绩效被评估人 评估人 提供必要的资源 以

11、满足员工发展成长的需要 2 1被评估人在本职位需加强及发展的能力藉由被评估人能力的提升 以确保个人年度目标与营运策略的落实 厘清落实营运计划及个人工作目标所需的关键能力了解本身现有能力的水平 与所需关键能力之间的差距确认年度应发展及加强的关键能力 关键能力求精不求多 说到做到 2 1被评估人在本职位需加强及发展的能力 自我规划 藉由思考下列问题 以确认个人需加强及发展的能力现在工作的性质 与最常接触的任务型态 现在工作最让你喜欢的部分 为什么 现在工作最让你不喜欢的部分 为什么 个人能力的长处与较需加强的地方 达成个人年度工作目标所需的关键能力 个人为达职涯目标所需发展的关键能力 被评估人于完

12、成自我规划后 应将计划书交由评估人填写评估人意见 2 1被评估人在本职位需加强及发展的能力 评估人意见 藉由思考下列问题 以建议被评估人应加强及发展的能力被评估人现在工作的性质 与最常接触的任务型态 被评估人能力的长处与较需加强的地方 达成被评估人年度工作目标所需的关键能力 你对部门组织及人力资源规划的蓝图 你对被评估人在职涯发展上的建议 2 2培训及发展活动绩效被评估人对自我能力的提升 应负起积极主动的责任 绩效被评估人于完成自我规划后 应主动与评估人约定时间 面对面讨论培训及发展活动绩效被评估人与评估人就培训及发展活动达成共识后 双方应签名于计划书封面以示确认绩效被评估人应于一月底前 完成

13、绩效发展计划的所有程序 2 2培训及发展活动举例绩效被评估人对自我能力的提升 应负起积极主动的责任 绩效被评估人发展能力可采取的活动 公司内部培训课程特定项目或任务指定专人教导与工作直接相关的在职训练工作轮岗定期学习心得与经验分享学校课程 三 年中绩效检视 绩效 规划 持续沟通反馈 落实营运策略 绩效管理规划 1 3 1 4 1 3 1 4年中进度检视绩效管理与发展制度为一持续沟通反馈的过程 绩效被评估人于六至七月时 针对年初所规划的衡量标准进行进度检视 并打勾于年中进行检视处 表1 3 绩效被评估人针对进度落后的衡量指标 应于绩效改进行动计划处 表1 4 拟定改善计划改善计划的拟定应符合SM

14、ARTER的原则绩效被评估人于完成年中自我绩效检视及拟定改善计划后 应将计划书交由绩效评估人进行年中绩效检视绩效评估人交还检视结果 绩效被评估人开始进行面谈准备绩效被评估人应主动与评估人约定时间 讨论年中绩效表现及改进行动计划的适切性双方达成共识后 共同签名于封面以示确认绩效被评估人应于七月底前 完成年中绩效检视的所有程序 绩效面谈时间约为30分钟 四 年底绩效总检视 绩效 规划 持续沟通反馈 落实营运策略 绩效管理规划 1 5 年底绩效总检视 绩效 规划 绩效发展计划 持续沟通反馈 落实营运策略 2 3 3 1 3 2 3 3 1 5 2 3 3 1 3 2 3 3年底绩效检视今年绩效检视的

15、结果 为明年绩效规划的重要基础 绩效被评估人于一月底前 针对年初所规划的绩效管理计划进行全年成果检视 表1 5 以及针对绩效发展计划进行成果评估 表2 3 绩效被评估人并就整体自我绩效表现作一评论 表3 1 绩效被评估人于完成年底绩效自我评估后 应将计划书交由评估人进行年底绩效总检视评估人应完成年底绩效检视 表1 5 以及总评论 表3 2 评估人交还检视结果 绩效被评估人开始进行面谈准备绩效被评估人应主动与评估人约定时间 共同讨论年度绩效成果 评估人应给与被评估人真诚与具体的反馈 包括正向与需改善的反馈 以作为明年绩效规划的重要基础双方应就整体绩效成果达成共识 表3 3 共同签名于封面以示确认

16、 绩效面谈时间约为30分钟 绩效管理计划 落实营运策略 持续沟通与反馈 绩效发展计划 绩效管理与发展制度框架 课程内容 宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 44 WatsonWyattCopyright2001 绩效反馈的目的 透过反馈过程 帮助绩效被评估人达成目标肯定被评估人的工作表现及事件处理方式 使其能精益求精协助被评估人厘清在工作上可成长发展的方向针对被评估人表现有待改善之处 提出建议 使其能实时改善 绩效反馈应注意事项 反馈人 包括反馈对象的主管 部属 同事及其他有工作往来的人员 包括外部客户 反馈时间 反馈贵在及时 反馈人应于反馈事项发生后 既提供立即的反馈反馈内容 赞许的反馈表示对反馈对象行为的认同与鼓励应改进事项的反馈绩效评估人提出应改进事项反馈时 应与被评估人面对面讨论改进方案及改进时间 并将方案内容列于反馈表内绩效被评估人与评估人应签名于反馈表 以示对改进方案与改进时间的确认 高质量绩效反馈的原则 高质量的反馈是员工绩效成果检视与绩