《精编》中国电信客户经理的项目管理

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1、客户经理的项目管理 校园营销中心2010年10月 一 项目管理概念部分二 项目团队与沟通三 项目的执行与控制四 初项目的结束与收尾 组织单位OrganizationUnit 固定预算FixBudget 固定时间FixTime 按一定的技术标准QualityAssurance 资源的利用ResourceUtilization 交付结果DeliveryResult 项目的定义 项目特点 a 具体的起始时间 Theexactstartingtime b 具体的终止日期 Theexactfinishingdate c 严格定义的最终目标 Theexactdefinitionofthefinalgoal

2、 d 只发生一次 Onlyonetime e 包含有时间 T 质量 Q 和成本 C 的详细计划 IncludingTime QualityandCost f 有具体的结果 TheexactResult g 随时都具有的风险性 FulloftheRisk 判断哪些活动属于项目 Y N Y Y N N 计划出国做商务旅行Planabusinesstriptoanothercountry 打电话Makeatelephonecall 组装一台新型计算机Assembleanewmodelcomputer 盖新楼Erectabuilding 面试应聘者Interviewapplicants 制作家具Pro

3、ducefurniture 兴建水库Establishareservoir Y 什么是 管理 能够按实际情况自行设计从 目标 的选定 到 资源 的利用 通过采用不同的 计划 和 监控 的各种工具 达到满意 结果 的整个系统叫 管理 操作这个系统的人叫 经理人 初识项目管理 看作是完整的一套工作流程 立项 计划编制 执行 控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围 职能化管理矩阵化管理项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集 PMBOK 范围 时间 费用 质量人力资源 沟通 风险 采购 综合 项目管理的问题 客户的需求经常变动怎么办 人手不够如何办 项目成员跳槽怎么办 进度拖延怎么办

4、项目的进程如何监控 实际成本低于预算就一定好 项目的风险如何防范 项目成员的经验如何共享 项目管理是通过 启动Initiating 计划Planning 实施Executing 控制Controlling 收尾Closing 来完成的 通用管理技能 1 领导能力 Leading 区别 领导 与 管理 Deferencebetweenthe Leader Manager 领导 确定方向 动员人员 统一意志 调动与鼓舞 Leader Establishingdirection Aligningpeople MotivatingandInspiring 管理 注重结果 只为投资人负责 Manager

5、 Focusonresult onlyresponsibleforStakeholder 通用管理技能 2 交流沟通 Communicating 原则 BasicRequirement a 信息发出者要负责保证信息清晰明确 毫不含混 内容完整 使接收者正确无误地接收到信息 Thesenderisresponsibleformakingtheinformationclear unambiguous andcomplete sothatthereceivercanreceiveitcorrectly andforconfirmingthatitisproperlyunderstood b 信息接收

6、者要负责保证所收到的信息完整无缺 理解正确 Thereceiverisresponsibleformakingsurethattheinformationisreceivedinitsentiretyandunderstoodcorrectly 通用管理技能 3 谈判能力 Negotiating 在项目管理中 以下5个方面是经常性 反复性谈判的对象 Duringthecourseofatypicalproject projectstaffislikelytonegotiateforanyorallofthefollowing 范围 成本和进度目标Scope cost andscheduleob

7、jectives 范围 成本和进度变更Changestoscope cost orschedule c 合同条款和条件Contracttermsandconditions d 任务分工Assignments e 资源Resources 通用管理技能 4 解决问题的能力 ProblemSolving 问题的定义 ProblemDefinition 内在Internal 表面Surface 内部Inside 外部Outside 技术Technical 管理Management 人际Interpersonal 相应对策 DecisionMaking 分析Analyzing 定义Indentify 确

8、定Confirm 方法Method 经验Experience 5 对组织产生影响 InfluencingtheOrganization 把事情办成 的能力 GetthingsDone 对所有的利害关系人 Stakeholders 要了解 掌握 透彻 ToUnderstand Support Clarifyallthestakeholders 项目管理的基本平台 管理 系统 Manage System 你用什么 系统 What System youuse 管理 人 Manage People 你准备怎么用 人 Whatkindof People areyougongingtouse 项目经理的目

9、标 TQC 团队的全面领导TeamLeader 对团队成员的培训TrainingtheTeam 对项目的组织结构的掌控ManagetheProjectTeamStructure 职能经理的目标 对项目执行人员进行分专业的部署BreakdownthespecifiedjobtothespecifiedOperationalTeam 对工人进行必要的专业培训SpecifiedTrainingisneededfortheWorkers 项目生命周期 识别需求Initiating 提出方案Plan 执行项目Executing 结束项目Closing 投入力量WorkForce 时间Time 管理要领

10、事有 本末 轻重 缓急 关门是 本 加高笼子是 末 舍本而逐末 当然就不得要领了 管理是什么 管理是抓事情的 本末 轻重 缓急 管理要领2 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数的经营者和管理者都忽略这一点 等到错误和失控造成重大的损失才寻求弥补之时 有时虽然是亡羊补牢 但已是为时已晚 管理要领3 管理者工作时最好用简单的语言和易懂的言词来传达信息 特别要掌握说话的对象和时机 有时过分的修饰反而达不到自己的目的 项目团队与沟通 项目管理系统的核心 项目组织结构的设计 项目组织设计的原则 明确项目的组织结构 技术 Technology 特定部门的核心是某一特定领域的专业技术 职能

11、角色 FunctionalRole 可根据各自的职能和责任划分来成立各部门 如销售部门 市场开发部门 研究开发部门 设计部门 产品更新部门等 客户群 CustomerGroup 根据不同的客户类型 具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门 工艺流程 Process 根据工艺流程中的各环节组建工作部门 项目组织结构的举例 为了说明职能型 项目型和矩阵型组织结构的概念 我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组 建筑设计师 机械力学工程师 电机工程师以及结构力学工程师 各工作组之间的密切合作十分重要 因为一组的进度会影响到其他组 与建筑公司和最

12、终消费者 可能是客户 保持经常的沟通也是十分必要的 项目职能型组织 职能型组织结构的主要优点 提高了专业指挥的质量 在人员的使用上具有较大的灵活性 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 职能型组织结构的主要缺点 精力集中于本职能部门的活动 部门的利益被置于项目目标之上 职能部门有它自己的日常工作 项目及客户的利益往往得不到优先考虑 项目经理只是起协调作用 没有足够的权力控制项目的进展 项目型组织结构 项目型组织结构的主要优点 项目经理对项目全权负责 享有最大限度的自主权 可以充分调用项目内的资源 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标 团队精神得以充分发挥 权力的集中使决策的速度得以

13、加快 能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应 结构简单 易于操作 在进度 成本和质量等方面的控制比较有效 项目型组织结构的主要缺点 由于每个项目要汇集大量专业人才 不适于人才匮乏或规模较小的企业 由于项目各阶段的工作重心不同 会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象 这样一方面影响了员工工作的积极性 另一方面也造成了人才的浪费 这种结构不利于项目与外界沟通 设备和人员不能在项目间共享 不同的项目组很难共享知识和经验 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障 举例 申奥 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构的主要优点 项目经理负责项目的行政事务 职能部门经理负责项目的技术问题 发挥各自的优势 资源

14、的重复减至最少 减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门 不用担心被解散 矩阵型组织结构的主要缺点 每个项目成员都有两个领导 责任不清 多个项目共享资源时 容易引起项目经理之间的争斗 项目经理的职责 项目经理的任务 厘定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员 项目经理的辩证法 既要计划 又要变化既要见林 又要见木既要冷静分析 又要相信直觉既要有原则性 又要有灵活性绵里藏针 项目经理需具备的能力 项目经理需具备的素质 项目经理需具备的管理能力 项目经理需具备的知识领域 项目经理需具备的技术领

15、域 项目经理必备的具体能力 项目经理与有效授权 项目经理提高能力的方法 影响团队凝聚力的因素 成员的个性特征 项目中冲突源相对强度分布图 项目中冲突及冲突的解决 项目沟通的作用 项目沟通计划的内容 项目信息沟通过程图 项目沟通方式比较 项目沟通存在的障碍 项目的执行与控制 建立项目执行基准方案 在项目执行之前 必须确定项目基准方案 内容上 基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划 projectplan 按照基准方案的实施就是项目的执行过程 对其与实际情况的比较分析 必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制 由此可见 基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志 这再一

16、次表明了为使项目过程管理受控 拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要 项目沟通的建立以及信息发布 非正式沟通例如口头指示 电话通知或无授权的书面证明进展报告 项目简报 执行总体情况概述 工作范围完成 进度执行 费用开支等方面的情况介绍 遇到的问题和可能的风险 人力使用状况的评估 下一阶段要达到的目标或完成工作的描述 小组会议任务组内 项目组内 与客户等三个层次与客户沟通决算报告 项目控制的箴言 有效率的项目能控制变动 没效率的项目则被变动控制不要问 在执行中有变化吗 应该问 所发生的变化是否在我们可接受的范围内 项目如何控制 委派专人负责有关项目变更的沟通 确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任 确认和批准程序应尽可能简洁 所有成员都清楚变更程序的步骤和要求 变更程序应包含在特殊情况下 未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤 变更记录及相关文件应集中由专人保管 项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分 项目中人手不够如何办 招人 增加人的数量培训 提高人的质量加强沟通 提高团队的工作质量避免重复性研发加强知识共享发挥集体的创造利大于部分之和的优势优化 团队的结构优化 人力资源的平衡