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1、沈变集团管理模式及沈变厂ERP 与沈变集团沟通交流材料 注 我们把特变电工变压器产业集团按照公司内部的习惯称为沈变集团 项目内容和整体思路项目的工作模块和主要工作成果项目组织安排 运作方式XXX管理咨询简介及相关管理咨询案例IFS公司简介附件 沈变集团及沈变厂ERP项目建议书 目录 项目内容和整体思路项目的工作模块和主要工作成果项目组织安排 运作方式XXX管理咨询简介IFS公司简介附件 沈变集团及沈变厂ERP项目建议书 目录 1999 2003年 特变电工成功重组了国内知名的三家变压器 向变压器产业集团的目标迈进 特变电工 线缆产业 变压器产业 特变电工山东泰山电缆有限公司特变电工德阳电缆股份
2、有限公司特变电工新疆线缆公司 特变电工沈阳变压器集团有限公司特变电工天津变压器有限公司特变电工新疆变压器公司特变电工衡阳变压器有限公司 但重组后如何制定整合战略及集团管理模式来发挥各重组企业协同优势效应成为集团组建后的首要工作 产品线规划 客户 销售区域 技术共享 供应商 集团整合战略 集团业务特点 集团整合战略 集团管理模式 人力资源管理 市场管理 财务管理 技术管理 采购管理 同时结合沈变厂的技改 对沈变厂进行管理及业务流程诊断和优化 并在此基础上实现ERP也是目前迫切需要进行的工作 集团的集中管理及资源共享 集团整合的统一信息化支撑平台 集团经营管理的自动化及效率的提升 优化业务流程及利
3、用IT系统的进一步优化 沈变厂ERP先行 集团ERP需求 为此根据与沈变集团前期的交流和对集团目前所处状况的了解 XXX将对沈变集团和沈变厂进行以下内容的咨询 沈变集团管理模式设计 对沈变集团的整合战略进行分析 给出适应此战略发展的管理模式 以解决沈变集团在资源整合 发挥协同效应等方面存在的问题 对沈变集团进行组织结构和岗位设计 沈变厂ERP实施 对沈变厂的业务流程进行优化和调整在引入集成的ERP系统的同时 引入先进的制造业管理思路和流程 避免生产中存在的信息孤岛 进而解决采购不科学 库存成本居高不下 生产排产未优化 产品成本核算不准等一系列制造业共同面临的难题 并为人力资源发展中的关键的绩效
4、考核提供一个信息平台 实施前调研 系统安装及培训 在实施咨询时将分成以下三个主要模块 重组后的整合战略分析 沈变集团定位和集团管理模式确定 沈变集团的组织结构及岗位设计 沈变集团管理模式设计 1 沈变厂管理及业务流程诊断及优化 沈变厂业务流程优化和调整 2 沈变厂组织结构和岗位的优化调整 沈变厂ERP方案 3 流程分析及中期测试 实施及培训 系统交付 本次咨询项目的总体思路 重组后整合战略分析和梳理 沈变厂管理及业务流程分析 沈变集团组织结构及岗位设计 沈变集团定位和集团管理模式确定 沈变厂管理及业务流程优化 沈变厂组织结构及岗位优化调整 沈变厂ERP方案设计和实施 目的 根据公司的战略和业务
5、发展特点确定沈变集团和四个变压器厂的定位和选择适合沈变集团和四个变压器厂之间的管理模式 设计集团的组织结构并设计集团岗位职责 据此进行集团信息化建设 根据流程优化的结果 对组织结构和岗位职责进行优化和调整 根据集团目前的资源状况 从产品 市场 技术 生产和营销等角度分析和梳理集团的整合战略 根据对沈变厂的定位和业务特点分析它的业务流程特点 对沈变厂的业务流程和组织机构进行分析和优化和调整 根据沈变厂的业务流程确定它的ERP实施方案 思路 对沈变集团重组后的整合战略首先从对沈变集团各个产品的战略发展前景分析开始 根据沈变集团内的不同产品 进行不同的战略选择 拓展战略 对于幼童类业务 如果判断有希
6、望成为明星类业务 就以提高市场占有率为目标 必要时放弃短期利润维持战略 对于现金牛类业务 重点是保持该业务的市场占有率收获战略 对于虽然属于现金牛业务 但正在向瘦狗萎缩的业务 以主要增加短期的现金流入为主要目的 不考虑长期收益放弃战略 对于给公司造成很大负担的瘦狗和幼童类业务 公司采用退出战略 市场占有率 市场增长率 幼童 瘦狗 现金牛 明星 波士顿矩阵 同时 XXX也将从以下几个维度对沈变集团重组后的整合战略进行分析 产品划分 客户分析 销售区域分析 技术分析 确定下属四个变压器厂的各项业务特点和业务重合区域 将变压器产业的所有客户按照行业的不同进行分类 如 电力行业 重大项目等 分析集团和
7、工厂两个不同层面对客户销售和服务的不同侧重点 将全国划分为几个区域 分析四个变压器厂产品的销售区域和销售额 按照四个变压器厂的技术特色进行分析 分析集团和变压器厂在技术管理上的分工和协调 供应商分析 按照大宗原材料和贵重原材料的供应商供应来分析 并分析集团和变压器厂的权利交叉和重叠 通过集团整合战略的分析 将充分体现沈变集团以下资源及方面的协同利用 整合战略分析和梳理 产品定价 产品生产 产品销售区域 营销信息沟通 技术资源 售后服务 客户关系 物流 对集团内生产设备的特点和利用能力进行综合平衡 合理分配产品和产能 集团将对产品定价进行整合 避免不同厂家同型号产品之间的价格竞争 不同厂家会有不
8、同的销售区域 合理划分销售区域 面对全国市场 产生协同效应 集团范围的营销信息整合 将帮助集团设计集团的市场推广计划和营销模式 技术资料 技术开发 技术交流的共享 推动集团技术标准的统一 售后服务半径 人员配置 技术力量等进行整合 重组后应建立一些必要的流程 进行客户关系关系 提供产品的信息等工作 协调生产中使用的各种原材料和产品投放市场的物流 降低成本 提高供货的及时性和可靠性 在明确整合战略的基础上 XXX将从以下九个方面对集团与下属公司的集分权关系及定位进行划分 确定集团管理模式 人力资源管理的集分权划分 集权式 分权式 人事任免 集团下属公司人事任免 集团通过审批 考核等方式严格控制薪
9、酬制度 集团制定下属公司的薪酬制度和工资总额 工资倍数 并由集团统一发放人员招聘 集团确定下属公司的定员和招聘条件 下级单位人员招聘通过集团进行培训 管理类培训 技术类培训的科目师资等统一由集团组织 人事任免 集团负责下属公司主要负责人事任免 下属公司的人事任免完全由下属公司负责薪酬制度 由下属公司自主制定人员招聘 由下属公司自主负责培训 不组织集团范围的培训 培训的科目 有限集权式 人事任免 集团负责下属公司主要负责人事任免 下属公司的一定级别的人事任免需报集团备案薪酬制度 集团对下属公司领导层的薪酬进行控制人员招聘 集团确定下属公司的招聘条件培训 集团针对集团性问题组织专题培训 下属公司针
10、对自己的问题组织自己的培训 沈变集团的选择 技术管理的集分权划分 分散式管理 由各个变压器厂对自己的技术文件 技术开发 技术标准 生产工艺路线单独制定和修改 集中式管理 由集团根据各个下属变压器厂的技术特点和优势 制定集团范围的产品技术标准和生产工艺路线 新产品开发计划等 沈变集团的选择 财务管理的集分权划分 集权式 分权式 集权型财务管理模式是指集团对于公司的筹资 投资 利润分配等财务事项拥有绝对决策权 子公司的财务数据也统一设置 集团以直接管理的方式控制了子公司的经营活动 采用集权型财务管理模式的集团对子公司强有力的控制体系 使集团决策得到及时贯彻和实施 有利于对集团整体资源的整合和利用
11、可在实现其规模效应 协同效应的同时最大限度地降低交易费用 提高资金使用效率 达到优势互补提高收益的目的 但由于集团的权力太集中 一旦决策出现重大失误 整个集团会面临极大风险 而且子公司没有财务决策权 直接导致了子公司经营话动的能动性不强 抑制了子公司的灵活性和创造性 分权型财务管理模式是指集团只保留对于公司的重大财务事项的决策权或审批权 其它管理权限下放给子公司 集团财务信息来源于公司财务合并报表 子公司的财务数据可单独设置和分离 这种模式的优点是子公司对市场行为反应快速 容易捕捉盈利机会 但子公司代理人有可能从利己的方面出发 损害委托人的经济利益 造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益
12、不利于集团资源的整合和利用 导致集团内部资源配置上的重复浪费 影响规模经济效益 有限集权式 集团预算管理 预算是一种事先编制的静态计划 而实际经营过程是动态变化的 集团要跟踪子公司预算的执行情况 发现问题及时纠正 而且差额偏离在一定程度之上的管理权必须由集团掌控 资金管理 从利润分配控制 融资控制 股权投资控制三方面来进行资金管理对子公司审计 集团掌握对子公司审计的绝对控制权 通过审计 审查和评价子公司经营活动的真实性 合法性和有效性来对于公司进行考核 及促进集团公司战略目标的实现 沈变集团的选择 市场管理集分权的划分 下属公司掌握本司所有的市场管理工作 集团不参与市场管理 集团负责市场分析
13、销售政策制定 销售区域的整合和划分 销售模式的试验和推广 各个厂负责本厂产品按照集团的政策和区域划分进行销售 集团公司控制集团下属各个变压器厂的市场分析 营销模式建立和推广 销售渠道管理等所有市场销售工作 集团对市场管理的介入程度 沈变集团的选择 采购管理的集分权划分 采购物品分类 采购管理模式 大宗原材料 低值易耗品 1 2 3 大宗原材料根据各个变压器厂的采购计划 由集团统一采购 低值易耗品由各个厂家自己采购 所有的材料仍然由各个厂家采购 但采购计划和库存清单需要报集团备案 汇总 以便各个厂之间的物资调配 1 2 3 沈变集团的选择 在明确集分权划分的基础上 确定集团定位及对下属变压器厂的
14、管理模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销 销售网络 技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作 但有地域局限性 三种不同的管理模式对
15、比 集团与下属分公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 在集团管理模式确定之后 XXX将根据以下八大原则进行集团的组织结构设计 并确定部门职责 精于高效原则在保证公司任务完成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 权责利对等原则公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 并满足顾客需要 有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标 任务的统一性 执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用 管理明确原
16、则即避免多重指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置 而组织管理实施应保证战略的有效实施 同时对各部门中的关键岗位制定出岗位职责说明书 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 为保障集团管理模式的顺利实施 XXX还将为沈变集团建立完善的管理制度体系 管理制度包括但不限于 战略管理制度战略管理对象 公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理战略管理主要内容 组织战略研究和编制战略计划行政管理制度对公司日常管理作出明确的规定或约定 确保各项日常工作的有序开展财务管理制度规范内部各单位的财务行为及相互间财务关系 维护国家及公司的利益 提高公司财务管理水平和经济效益财务管理原则 统一领导 分级管理 分级核算 运营监控管
